企业做互联网转型最棘手的是组织转型，这是产品转型、服务转型、用户转型的基础保障。企业组织互联网化在国内有两家传统企业动作比较大，一家是海尔，一家是万科。这两家企业没有因转型而出现大幅度的业绩下滑。

三维、四维的转型企业大多出现了业绩与利润下滑的问题，其原因即企业组织的变化没有跟上整体转型战略。

企业组织互联网化在国内有两家传统企业动作比较大，一家是海尔，一家是万科。这两家企业没有因转型而出现大幅度的业绩下滑。

海尔的企业组织变化最为有名

图11-1　宽带薪酬与海尔人单酬

海尔的企业组织变化最为有名，整个海尔集团变成了一个自商业体集群。市场化的机制引入到海尔内部，以前的在册员工变为在线员工。不少海尔员工成为“小微业主”，通过“官兵互选”机制搭建起“小微团队”（简称“小微”或“海尔小微”），不同的小微按照市场化的方式在海尔品牌覆盖下交互价值。

海尔的小微分为两类：一类是由员工注册为独立公司，无缝嵌入海尔；一类仍留在海尔体制内，有的会与劳务公司签合同，这类中的典型是只拿底薪，而绝大多数收入要直接由“用户付费”转而得来。彻底地实现“从企业付薪到用户付薪”。

海尔张瑞敏提出了海尔要砍掉中间管理层的改革，海尔没有了上下级关系。在海尔只有三类人：平台主、小微主、创客。平台主做创业平台，不是领导，平台主为大家都能够在他这个平台上面成功地创业服务。

小微主是海尔小微的负责人，一个海尔小微通常不超过8个人。创客就是创业的员工。现在海尔的改革已经覆盖了研发、生产、供应链、渠道、售后等所有方面。海尔电器售出后的安装就由一个一个的“车小微”完成。1个“车小微”包括

1个安装师傅和1个货车司机，海尔有9万多辆这种服务车。用户购买电器后，可以选择哪个“车小微”来送货安装，完成后还能够为其打分，这些打分数据还会被以后的用户参考。用户必然倾向于选分数高的“车小微”。

这样，市场化的机制引入了组织内部，好的小微被用户青睐，差的小微自然被淘汰。

由此，海尔完全舍弃被传统企业广为使用的“宽带薪酬”（图11-1），代替以“海尔人单酬”，形成超利分享机制。海尔的超利分享表是一个二维点阵，横轴还是传统的效能指标，纵轴是与用户交互价值的指标。

按照海尔自己的讲法，横轴是企业价值，纵轴便是网络价值。海尔舍弃掉“宽带薪酬”体制，其实是把原先按业绩达标情况考评的体系给压平了，压成了横轴。而纵轴完全是海尔自创的，这个纵轴的理论溯源是梅特卡夫定律。

简单说，纵轴就是海尔员工与用户的交互指数，这个指数由用户数、交互次数、交互质量等综合而来。

海尔人单酬的二维点阵被称为超利分享表，其魅力在于小微完成海尔的企业利润后，超额利润按比例与海尔分享。超利分享的比例远远超过传统销售提成的比例，小微的积极性一下子都调动起来了。

小微离不开海尔，一个产品小微要跟海尔内部的型号小微、线体小微、市场小微协同才能推进产品全过程的落地。而小微能够做出超利的依据，已经不是单纯地做产品和卖产品，超利的依据是与用户交互指数。

单纯地做产品、卖产品已经难以支撑互联网时代的商业，如果产品卖得好，企业价值高，小微员工获得的薪酬会好些但不是最好。在超利分享表上，这种小微就是横轴很好，但纵轴不好，这样的产品不会长久，这样的小微存在时间也很短暂。

而只有横轴、纵轴都好的小微才会获得最好的薪酬。纵轴指标好的小微，才有可能把产品从设计前期即引入用户参与，直到开放式地做出符合用户需求的产品。这样的产品卖得好，横轴的价值自然也体现出来。

细心的人已经发现，海尔的人单酬二维点阵表达的就是“产品–服务–用户”三元素模型中的打通“用户–产品”的回路。海尔人单酬二维点阵过于具象化，而且不能反映迭代特性。但可以说明，海尔小微就是一个一个“产品–服务–用户”的自商业体。

按照这个模式，海尔已经根本不需要“倒三角”中的中层管理干部。

绝大多数中国传统企业还没搞明白互联网是怎么回事时，海尔的组织网络化转型战略已使行业肃穆，连西方的企业管理学界都惊讶于海尔的做法。海尔没有了中层管理干部，曾由海尔提出的“倒三角”管理组织已被网络化组织所取代。

从方向上看没有任何问题，完全符合互联网时代的大型企业变为自商业集群的必然趋势。

然而从实施效果上看，也并非一帆风顺。我到海尔调研时，曾询问一些中层干部和行政员工，有些反馈是从集团战略到执行层面都会有衰减。不少一线员工反应很简单，他们不知道集团战略是什么，他们也不关心海尔工业园内的各种宣传板，他们在做好手头工作的同时，顶多关心一下自己的领导开什么车。

此外，海尔网络化转型以来的几年内，一直没有形成软硬结合的拳头级产品，如苹果公司的iPhone、乐视公司的互联网电视、马斯克的Tesla汽车这样的产品。2015年，海尔创业小微推出了雷神游戏笔记本电脑，但其过于小众，只能算是长尾产品。大的转型战略下却没有业界期望的战略级产品出现，这便是管理学界一再质疑海尔组织转型的硬伤。

万科企业组织的互联网转型

海尔的网络化转型自2013年开始。略微滞后，作为中国房地产领头羊的万科集团，2014年也开始了企业组织的互联网转型。万科在转型前，由CEO郁亮带领管理团队密集地访问了阿里巴巴、腾讯、海尔、百度等公司。

在系统地思考怎么让用户从“买房子”到“用房子”的过程中，万科也开始了企业组织的转型。面对越来越“复杂”的人，如何调动员工的个体能量，成为企业互联网转型的必备部分。具体来看，万科的转型分以下3个层面。

第一个层面是骨干层。增强股权激励，将骨干员工变为万科事业合伙人。用滚动留存下来的集体奖金，委托第三方公司（深圳盈安财务顾问企业）从二级市场买来万科股票，按绩效授予2500多名万科骨干员工。这一部分已经占到万科股本的4%，量级上已经是万科第二大股东。

第二个层面是项目层。施行项目跟投制度。除旧城改造和特殊项目外，项目执行团队必须自己出资跟投，员工可以自愿跟投，也可以跟投不是自己参与的项目。从万科公开的资料上看，员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。

第三个层面是执行层。打破部门间边界，实施事件合伙人办法。这个办法很像我在互联网公司采取的“关小黑屋”的做法，一些需要协同的工作就临时组织事件合伙人，工作完成再解散回各自部门。

除了这三个层面，万科还大大压缩了集团总部的人员编制。与转型前相比，万科总部人员压缩了一半，控制在200人以内。更多的职工下放到区域事业部，原先区域总经理到销售人员有6个层级，转型后压缩到3层。

对比来看万科和海尔

对比来看，万科第一层面的股权激励办法，在海尔是没有的，而股权激励在互联网公司基本成了标配。客观来讲，互联网公司的员工期权激励使员工真正受益的非常少。除非阿里巴巴、百度、腾讯这样的公司，这类寡头类互联网公司在IPO前的规模并不过于引人注目，绝大多数互联网公司都熬不到IPO，员工期权常化为泡影，即使互联网公司被收购，员工通过期权也获益甚微。

员工行权需要缴纳的手续费、税费等成本还占去了获益的大部分。即使阿里巴巴、百度、腾讯在IPO后，被媒体哄炒的诞生多少百万、千万富翁的新闻也多是无稽之谈。

简而言之，员工期权是一个风险极大的对赌，现在已经有越来越多的人意识到期权和股权并不能给予员工有效的激励。

第二层面的事业跟投机制跟海尔的小微自商业体有异曲同工之妙。万科的项目跟投，非常适合万科地产类项目的模式，这类模式跟会计事务所、律师事务所很像，这类业务有独特的“封装性”。这类模式侧重执行。而海尔的小微自商业体没有业务的“封装性”，任何业务职能都可以组成一个小微。他们的共性是都作为一个独立核算的财务主体。

第三层面的事件合伙人，最符合互联网组织特征。员工不再束缚在部门，而是根据需要随时“在线”等待协同的召唤。海尔小微在推进产品落地，为与型号小微、线体小微、市场小微的协同，也是随时“在线”。

我提出了农业式管理、工业式管理、互联网式管理的企业管理方式。企业组织转型的终极状态应如十字路口的环岛，不需要信号灯和交警指挥，车来了自动就知道怎么绕着走。海尔的组织转型是实现环岛式管理，只是这个实现过程有很多的弯路。

在万科的组织转型中，第一个层面员工持股起到的作用有限，对企业整体起到的作用也有限；第二个层面的项目跟投主要作用于企业中层，基层多无能力做投资；第三个层面的事件合伙人是一种企业工作文化，这种文化的深入演化有可能变为组织管理的“环岛”。

传统企业组织管理是一个正三角。不少企业到互联网公司考察后听到一个叫“扁平化”的词，于是着手减少企业组织的层级，但再扁平这还是一个三角。

海尔提出了“倒三角”管理，华为提出了“让听得见枪炮声的人做决策”，海尔和华为的做法依赖于它们各自长期的执行文化。

没有这种长期积累的执行文化，所谓的“倒三角”和“扁平化”不但会成为空谈，而且会促使企业转型的过早失败。这就好比十字路口的环岛建好了，但车没有遵守规则，十字路口开来的车还是要乱套。

海尔在逐步深入组织转型前，已经部分实现了“倒三角管理”，在之前是“人单合一”，再早是“日清日高”。

可以这样讲，海尔做组织网络化转型是自然演化的结果。如果企业的传统管理问题还比较多，只是为了转型而做出改变，必然要承受削足适履之痛。

阿里巴巴的“政委体系“

这一点，在万科访问过的阿里巴巴公司中有一个独具特色的做法。这就是阿里巴巴一度打造的“政委”体系。

“政委”是阿里巴巴的HR（人力资源）员工。传统的HR员工要做组织规划、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系等工作，阿里巴巴的“政委”的常规HR工作很少，“政委”大量的工作在员工访谈上。

阿里巴巴的“政委”有点像中国解放军军队中的政治委员，阿里巴巴的“政委”对业务的了解和掌握不比职能部门的负责人少。“政委”与各级负责人搭档共同管理各层组织，负责人管事，“政委”管人（价值观）。

这种方式有力地保证了阿里巴巴在快速增长期的效能。阿里巴巴在发展的早期，其赖以发展的B2B业务主要通过传统销售在做，从形式上看跟传统的保险销售差别不大。

早期的阿里巴巴基本不是一个互联网化的组织，只是做互联网广告业务，没有也不可能实现“环岛式”管理。

但互联网化的基因却使其具有一种趋向“环岛式”管理的张力，阿里巴巴搭建的“政委”体系是“交警式”管理与“环岛式”管理的复合体，也就是说是“农业+互联网式”管理。

2012年我开始接触阿里巴巴的“政委”体系，碰巧当时我刚操盘了一个互联网公司ERP项目，于是能够更具体地分析阿里巴巴“政委”体系的优劣。

在不断地对比中发现互联网式管理是未来组织管理的基本范式，而阿里巴巴的“政委”模式可以是二维、三维、四维企业实施互联网转型的一个参考。一维企业的人太少，保持“农业式”管理就可以了。

现在的网络论坛中，偶尔有网友抵触阿里巴巴的“政委”，甚至具化到一些事件和风波。这便是“农业+互联网式”管理中，“农业”这一属性的弊端。

在终极的互联网化企业组织内，将不会存在“政委”。这就是海尔在做的大胆尝试。

其实，阿里巴巴的“政委”体系并不是马云先生独创的，在西方主流的企业管理科学中就有这样的角色，而且已经有了很多的实践。

这便是HRBP，译为中文叫人力资源业务伙伴（HR Business Partner）。2004年年底我到位于北京知春路的希格玛大厦微软顾问咨询部应聘，面试的是一位微软的HRBP，他说他还做项目，当时我还诧异怎么有这么奇怪的岗位，后来见多了也便不足为怪。

包括IBM、HP、辉瑞制药、Oracle等所有的外资公司都有HRBP，中国的华为、腾讯、海尔、百度等三维、四维公司也有HRBP，但各自的差别大相径庭。其原因便是各自企业文化不同，企业文化的背后是创始人的价值观。

这也便是很多公司想从阿里巴巴挖一个“政委”，或者更高的HR高管，就以为能帮助自己的组织做转型。大多数情况下，这种“政委”一到岗就会被部门负责人赶跑了，或者被边缘化了，因为企业文化不支持。

企业组织的转型，本质是企业领导人价值观的调整，关键是调整后价值观的落地。只有这些做到了，才走上了“环岛式”管理的正确方向。企业组织的转型与企业互联网转型没有先后关系，在产品转型、服务转型、用户转型的同时伴随着组织转型。从一定程度上讲，企业组织转型永远在路上。

补充阅读

海尔模式再登世界舞台：张瑞敏获耶鲁“传奇领袖奖”

来源： 中国企业家杂志

作者：安安

张瑞敏获得该奖证明了西方顶级管理学院对海尔互联网转型探索的认可，也标志着以海尔为代表的中国管理模式正登上世界舞台。

美国当地时间6月8日上午，在纽约公共图书馆Schwarzman大楼举办的第86届耶鲁CEO峰会论坛上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏被授予“传奇领袖奖”奖，成为今年唯一一位荣获该奖项的中国企业领袖。

据了解，由耶鲁管理学院主办的耶鲁大学“传奇领袖奖”创立于25年前，旨在表彰对创建国际化企业有突出贡献并对企业领导模式有模范作用的优秀企业家领袖，从而激励来自不同国家和行业的管理者们。

此次张瑞敏获得该奖项再次证明了西方顶级管理学院对海尔互联网转型探索的认可，也标志着以海尔为代表的中国管理模式正登上世界舞台。

在颁奖仪式上，第27届美国证券交易委员会主席William Donaldson在现场为张瑞敏颁奖，黑石集团主席兼CEO Stephen A.Schwarzman（史蒂夫• 施瓦茨曼）以视频颁奖的形式对张瑞敏表达了祝贺。

张瑞敏在发表获奖感言时表示，在这个时间节点获得传奇领袖奖对他和海尔来说都非常有意义，“因为海尔正在进行一个摧毁大企业科层制的创新，把组织变成一个网络化的组织，这在全球大企业没有先例，所以面临很多困难………此时获奖是对我们探索的一种肯定，我们会继续努力去做。”

在表达感谢的同时，张瑞敏也表达他对“传奇领袖”的感悟，“作为个人来讲，如果哪个企业家认为自己就是个传奇领袖，我就认为他应该去看心理医生，”因为所有的成功都是我们引以自鉴的镜像，所谓的成功在真实当中永远不存在。

“所以说根本没有传奇的企业家，我们要做的就是搭建一个传奇的平台，搭建一个创业的平台让所有的员工在上面创造属于他们自己的传奇故事。”

张瑞敏精彩的获奖感言赢得了在场嘉宾的热烈掌声。CEO峰会的组织者，耶鲁大学管理学院领导力项目高级副院长JeffreySonnenfeld（杰弗里•桑尼菲尔德）评论道：张瑞敏是一位真正的全球商业巨人，他令他的竞争对手、同行以及像他一样的中国商业领导人都肃然起敬。

作为一个转型领导者，他汲取中西方商业实践的精华，创造了他自己独特的模式。

记者了解到，张瑞敏所参加的CEO峰会论坛由耶鲁大学管理学院主办，旨在汇聚顶尖商业领导者、政策制定者以及学术界人士，共同探讨领导力变革。峰会每年举行2-3次，截至目前已举办7年。

本届CEO峰会主题为“未来与过去大相径庭：颠覆性创新的喜与忧”。而在曾经获得“传奇领袖奖”的商业精英中，包括通用电气CEO杰弗里•伊梅尔特、百事可乐总裁兼首席执行官英德拉•努伊、美国摩根大通CEO杰米•戴蒙、黑石集团联合创始人史蒂夫•施瓦茨曼、可口可乐前总裁唐纳德•基奥等此前都曾获得该奖项。

改革开放以来，中国企业都是在学习日本、美国的管理模式，但在互联网时代，全球企业站在了同一起跑线上，都在寻找适应互联网时代的全新管理模式。

而从全球范围来看，大企业进行彻底的互联网转型探索的企业仅有海尔一家，因此张瑞敏带领海尔探索的互联网转型模式，既没有路标可寻，又成为了西方渴望研究的最佳模本。

据了解，海尔致力于转型真正的互联网企业，从传统的科层制体系颠覆为网状组织，整个企业变成了开放的创业生态系统，每个创客和小微企业都能零距离面对用户，最终实现与用户和利益攸关各方的共创共赢。

正如美国战略管理大师加里·哈默则评价的那样，“海尔是全球先驱型公司中的执牛耳者，正在为后科层制时代和互联网时代重新塑造着管理学的面貌。”

早在2015年11月，张瑞敏就入选“50大管理思想家（Thinkers50）”榜单，并被授予Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”，成为唯一一位获得此奖项的中国企业家。

“Thinkers50”榜单创始人之一斯图尔特·克雷纳评价说：“海尔的管理真的具有启发意义和创新精神。过去我们从西方的企业寻求灵感，现在我们放眼全球，海尔就是在管理创新上最杰出的企业之一。”

同样在2015年，哈佛商学院把“海尔：与用户零距离”收入教学案例，成为当年度哈佛商学院最受师生欢迎的案例之一。

除了赢得全球管理学界的广泛关注和高度认可，海尔的转型也取得了良好的效果。据了解，2015年海尔全球营业额1887亿，近十年收入复合增长率达6%，利润180亿，同比增长20%，从2007年开始，海尔利润复合增长率持续保持在30%以上，是营收复合增长率的5.5倍。

在海尔创业平台的180个小微中，有超过100个小微年营收过亿元，已有24个小微引入风投，有12个小微估值过亿，整个海尔平台为社会提供的就业机会超过130万。

世界各国的现代化进程表明，在工业化的实现过程中，尤其是在工业化中后期阶段，工业化的推进不仅仅取决于技术创新和技术进步，还取决于管理创新和科学化的程度。进入新世纪，中国经济的持续高增长以及中国模式、中国经验都在全世界倍受关注。

在这种时代背景下，以海尔为代表的中国企业所进行的互联网时代的管理创新，正在史无前例地让中国管理模式登上世界舞台。