中航工业航宇公司为了改变管理会计工具应用割裂和各自为政的现状，以综合平衡计分卡的财务、客户、流程、学习成长等纬度为构面，对战略管理、年度经营计划、全面预算管理、关键绩效指标进行有效集成，最终构建了公司一体化战略管控体系。同时，为保障一体化战略管控体系的有效运行，该公司规划了基本业财融合、全面业财融合、管控业财融合的渐进式系统集成推进方案。航宇公司一体化战略管控的实施，促进了公司价值最大化、建立了核心技术壁垒、促进了客户群体改善，从而为实现企业的愿景、使命和核心价值观奠定了坚实基础。

一、航宇公司管理会计工具的应用现状

中航工业航宇救生装备有限公司于2008年开始逐步实施综合平衡计分卡(IBSC)、全面预算管理(TBM)、经济增加值(EVA)等主流管理会计工具，但这些管理会计工具的单一应用存在明显的局限性。

综合平衡计分卡的局限性

航宇公司2009年开始实施IBSC，通过IBSC逐步整合了财务和非财务的战略指标、结果指标和驱动指标，IBSC成为航宇公司前向反馈的管理控制系统。但随着IBSC在公司推行的日渐深入，其局限性也逐步明显，主要体现在：

(1)IBSC的重点放在了业绩指标的选择和平衡上，但没有涉及各指标目标值确定方法，难以解决“如何进行平衡”的问题。

(2)财务业绩可以实时取得并加以审计，但非财务业绩的采集则难以实时且无法审计。这种时间上、准确上的差异性，导致其只能用于年度业绩评价，而无法做到月度或其他更为实时的监控与评价。

(3)IBSC没有涉及子公司、事业部的资源分配问题。

全面预算管理的局限性

航宇公司2013年开始积极推行TBM，并以预算为主线抓手，反推基础管理工作的建设和完善，如生产定额、费用标准、BOM结构、内部价格等，对提升公司的管理水平起到了积极作用，但实施运行中的问题日渐突出：

(1)由于集团公司对所属单位的各项指标均以计划手段下达，因此，公司年度预算的编制往往依据集团公司1号文指标而来，而1号文一般在次年的3月下达，公司各部门的年度预算编制，大部分依赖于上年度的预算数据来编制，缺乏战略导向。

(2)虽然航宇公司2009年成立了TBM委员会及TBM办公室，但对于以战略为导向的预算管理组织职能，仍需要对预算管理委员会进一步细分，设立各个预算小组，并加强预算小组之间的沟通与协调。

(3)航宇公司由于缺乏准确的预算编制依据，如费用标准、生产定额、内部价格等，同时产品研发预算往往没有相关的成本数据做参考，且由于研发生产业务的不确定性和反复性较大，加大了成本费用预测的难度，造成公司内部有些单位的预算编制、执行没有引起足够重视，未产生预算编制、执行与控制的动力和压力。

经济增加值的局限性

EVA应用于航宇公司管理目标设定、持续管理改进、业绩评价和薪酬计划设计等管理领域，在一定程度上解决了公司薪酬计划的盈余操纵与投资短期化行为。但公司在应用中也存在局限性：

(1)EVA要求将企业经理人当成准所有人，并将投资决策权下放给公司的事业部，但这个要求对于公司来说并不现实。

(2)EVA认为财务资本驱动企业成长，而不是非财务资本，因此，EVA的战略实际上是一个“黑箱”。

(3)由于内部转移价格的原因，EVA无法有效实施全员管理，财务责任难以分解到职员层次，对年度EVA增量的贡献往往难以区分，因而无法解决职员的“偷懒”与“搭便车”行为。

综上所述，由于缺乏对管理会计工具差异与互补关系的理论认识，航宇公司在具体应用管理会计工具时缺乏系统性，从而不利于管理会计工具功能的发挥。因此，必须吸收各种管理会计工具的优势，建立管理会计工具的功能互补性整合应用框架，实现管理会计工具在公司的“本土化”。

二、航宇公司管理会计工具整合的思路与框架

航宇公司管理会计工具整合的思路和目标

在集团公司和机电板块的引导下，为提升战略管控水平和持续发展能力，航宇公司基于战略管理理论、资源配置理论、系统集成理论和戴明循环(PDCA)理论，在TBM的基础上以IBSC的财务(F)、客户(CF)、流程(IP)、学习与成长(LG)4个构面为主线，链接整合TBM的前端(战略管理、年度经营计划)和后端(绩效管理、业绩评估)，构建了战略、计划、预算三层次的PDCA管理闭环，形成了公司一体化战略管控系统。

航宇公司通过IBSC、SM、TBM、EVA等管理会计工具的整合，建立了一体化战略管控系统。其宗旨在于实现企业价值最大化、建立核心技术壁垒、提升市场竞争强势和促进客户群体改善，最终实现企业的愿景、使命和核心价值观。

航宇公司管理会计工具整合的基本框架

长期以来支撑中国制造的土地、人力、税收、环境等优势逐步丧失，企业基业长青的关键是核心技术。核心技术是支撑公司持续发展的基础，是战略管理的基石；业务流程管理是ERP成功实施的前提；ERP为战略管控系统提供基础数据和实时数据。航宇公司以IBSC的F、CF、IP、LG4个维度为构面，整合战略管理、年度经营计划、全面预算管理、绩效管理、业绩评估等管理会计工具，构建了一体化战略管控的PDCA闭环体系。航宇公司一体化战略管控框架如图1所示。

一体化战略管控系统将航宇公司的使命、愿景和核心价值首先转化为公司的战略，进而分解为年度经营目标、年度经营计划和年度预算，最后通过综合平衡计分卡，链接绩效考核评价，保障战略落地。一体化战略管控系统整合的管理会计工具包括：

1.战略规划

战略规划是年度经营计划和全面预算管理的前提，清晰地描述出公司未来5~10年的发展方向以及实现战略的成功要素。战略规划通过战略分析、战略选择、战略规划、战略控制等管理方法，与公司文化相结合，选择独特的发展方向。航宇公司战略规划内容包括中长期发展规划、中长期资本支出计划、中长期研发计划、中长期人力资源计划、中长期薪酬计划、中长期绩效计划、战略物资储备计划等。

2.年度经营计划

年度经营计划定义了公司的短期经营目标，是战略规划的具体化和细化，是一种战术行为的选择，是战略规划和预算管理的桥梁。年度经营计划的编制起点是公司战略目标与规划，通过在年度计划中滚动评估和落实安排战略指标，并相应匹配上战略目标赖以实现的重点工作和主要措施，实现年度经营计划与战略规划在管理体系上的无缝链接。航宇公司年度经营计划包括资本支出计划、研发计划、市场营销计划、生产计划、采购计划、成本费用计划、人力资源计划、融资计划等。

3.预算编制

全面预算是公司年度经营计划的货币衍生物，是保证公司战略意图得以实现的主要手段和工具。全面预算是年度经营计划的价值体现，是一个价值化的行动方案，能够从财务角度精准地配置资源，明确部门和个人的经济责任。航宇公司全面预算编制的内容包括科研活动、经营活动、投资活动和财务活动等预算。

4.预算控制

全面预算执行控制作为一种程序控制和制度控制，具有全方位的预算控制体系、多元的预算监控措施的特征。航宇公司的预算执行控制包括执行审批、现金控制、预算调整追加控制、预算报告、业绩预警、工作例会、内部审计等。

5.绩效管理

绩效管理通过对公司战略目标的建立、目标分解、绩效考核评价，将考核结果用于公司日常管理活动中，以激励职员持续改进并最终实现公司战略以及目标的管理活动。绩效管理包括不同层面的KPI（关键绩效指标），如公司KPI、部门KPI、各单元KPI、非财务类KPI等。

6.个人业绩评估

个人业绩评估通过战略的有效分解和落实，制定职员个人目标并对实现过程进行有效的控制，以驱动业绩的提升，使职员成为自己的绩效专家。航宇公司个人业绩评估的内容包括个人发展规划、个人关键绩效指标、个人表现评估、个人业绩考评等。

那么，航宇公司管理会计工具整合的路径和方案是如何设计的？实施过程中的效果如何？该公司的实践对其他企业带来哪些思考与启示？敬请关注本刊微信公众号下期内容。

三、“系统集成、业财融合”理念下的管理会计工具整合

根据国资委《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》和《中国航空工业集团公司财务工作“十三五”规划》精神，落实集团公司“系统设计、统一推进、高效融合”的财务信息化建设思路，航宇公司为有效支撑管理会计工具的整合，提出了“系统集成、业财融合”的思想，制定了系统集成和业财融合的实施方案。

理念和目标

航宇公司以财务转型为宗旨，以信息化平台为基础，以管理会计为核心，构建业财融合的一体化战略管控体系。推动公司财务活动融入研发设计、采购、生产制造、售后服务等重点环节，在预算管理、会计核算、成本控制、项目管理、财务内控、绩效考核等方面推进财务流程与业务流程、财务部门与业务部门的融合与协同，建立业财融合矩阵。

航宇公司管理会计工具整合以总账管理为中枢，分步建设和完善财务信息化的决策层、业务层、财务层、信息层，逐步实现财务信息化的基本业财融合、全面业财融合、管控业财融合，从而提质增效，落实集团公司聚焦航空主业的战略部署，实现企业质量效益的可持续增长，为打造“精益航宇”的“十三五”规划目标提供强有力的信息支持和平台支撑。

总体架构

航宇公司系统集成依据管控流程，分为决策层、业务层、财务层、信息层。决策层主题在于公司的战略规划与预算；业务层主题在于公司的运营管理；财务层主题在于影响会计要素变动的交易事项的确认与计量；信息层主题在于对外财务信息披露和对内管理数据供给。

1.决策层

决策层是由战略规划、经营计划、预算管理、绩效管理等构成的PDCA管控闭环。决策层的目标在于根据已确定的战略目标，编制和执行产品研发、供应、销售、生产、服务、财务、技术改造、设备投资、对外投资等方面的年度计划和预算，并对执行情况进行过程跟踪、沟通反馈和考核评价。

2.业务层

业务层是由生产管理、委外管理、人力资源管理、项目管理、司库管理、合同管理、价格管理、销售管理、库存管理、采购管理、薪酬管理、资产管理等构成的公司人、物、供、产、销运营管理的业务信息系统。业务层的目标在于链接战略和财务，业务目标控制结果决定财务目标的实现。

3.财务层

财务层是由网报系统、资金核算、应收款管理、应付款管理、存货核算、成本卷积、总账管理等构成的价值信息系统。财务层的目标在于根据业务层的业务数据，按照是否影响会计要素变动进行会计确认与计量，即根据业务数据自动派生记账凭证。

4.信息层

信息层是由会计报表、财务分析、管理报告、重大支出、质量成本等构成的信息供给系统。信息层的目标在于从决策层、业务层、财务层析取控制数据、业务数据、财务数据，进行统计和分析，生成管理层所需要的数据。

推进方案

航宇公司系统集成依据基本业财融合、全面业财融合、管控业财融合三个阶段层次，逐步实施、集成、上线。其平台以浪潮ERP PS(V10.2)为基准扩展，集成金航、久其等系统。航宇公司系统集成的实施采取“高层领导，部门协同”原则，具体由高层领导组织推进、信息管理部总体规划、财务部为主体、相关部门协同、浪潮等软件公司配合，建立了系统集成的组织保障和业务支撑。航宇公司系统集成依据各子系统集成应用的内在数据逻辑，即基础设置和日常业务处理的数据源和宿，确定航宇公司系统集成的基本时间节点和内容。

1.基本业财融合

本阶段主要进一步启用浪潮ERP PS(V10.2)系统并集成，未开发子系统逆向估算开发或购置时间节点。

基本业财融合是以总账管理为核心，首先集成与总账最紧密的业务子系统，即依据业务自动生成记账凭证传递到总账管理的业务子系统，包括采购管理、销售管理、库存管理、存货核算、应收款管理、应付款管理、薪酬管理、固定资产管理、成本卷积、资金核算、网报系统、报表管理与总账管理的集成。

航宇公司基本业财融合是以总账管理为核心，其他各子系统的数据处理都能支持总账管理。相关子系统与总账管理的主要数据关系如下：

(1)薪酬管理与总账管理之间的数据融合。在薪酬管理中进行薪酬业务处理完毕后，各项薪酬费用的分配及其相关费用的代扣、计提，自动生成记账凭证传递到总账管理。

(2)固定资产管理与总账管理之间的数据融合。固定资产管理的日常业务处理中所产生的业务数据，如固定资产增加、固定资产减少、折旧费用计提与分配，可以自动生成记账凭证传递到总账管理。

(3)采购管理、库存管理、存货核算、应付款管理与总账管理之间的数据融合。采购管理中输入采购订单、到货单和采购发票，到货单经过库存管理的审核，生成采购入库单，传递到存货核算中汇总记账，存货核算将入库材料或商品的汇总数据自动生成记账凭证传递到总账管理。采购发票经过应付款管理审核，进行采购结算，自动生成记账凭证传递到总账管理。

(4)销售管理、库存管理、存货核算、应收款管理与总账管理之间的数据融合。销售管理中输入销售订单、发货单和销售发票，发货单经过库存管理的审核，生成销售出库单，传递到存货核算中汇总记账，存货核算将出库汇总数据自动生成记账凭证传递到总账管理。销售发票经过应收款管理审核，进行销售结算，自动生成记账凭证传递到总账管理。

(5)成本卷积与总账管理之间的数据融合。各产品的主要成本核算数据均来自相关子系统，例如：直接人工费来自薪酬管理；直接材料费来自存货核算；制造费用来自固定资产管理、总账管理、存货核算；成本卷积的料工费处理数据自动生成记账凭证传递到总账管理。

(6)网报系统与总账管理的数据融合。主要完成费用等相关报销单据的录入、审核、审批处理，在预算控制下管理各核算部门的支出业务，并自动生成记账凭证传递到总账管理。

(7)资金核算与总账管理之间的数据联系：完成各种不同类型的存款、贷款的往来及起计息业务处理。日常单位之间的往来结算自动生成记账凭证，计息的结果自动生成记账凭证，并传递到总账管理。

(8)会计报表、财务分析、重大支出、质量成本与总账的数据融合。会计报表、财务分析、重大支出、质量成本依靠报表管理平台，通过取数函数、取数公式从总账管理系统中读取账户数据，自动生成会计报表、财务分析报表、重大支出报告、质量成本报告。

2.全面业财融合

本阶段是在基本业财融合的基础上，进一步拓展延伸到基本业务的前端业务并集成，包括生产管理、委外管理、项目管理、人力资源管理、合同管理、司库管理、价格管理等与基本业财融合的相关子系统集成。

航宇公司全面业财融合是对基本业财融合的延伸性扩展，相关子系统与基本业财融合子系统的主要数据关系如下。

(1)合同管理与相关子系统的数据融合。主要为司库管理、采购管理、销售管理、项目管理、委外管理、人力资源管理等系统提供订单或合约电子数据。

(2)司库管理与相关子系统的数据融合。主要为资金核算提供数据，完成各种不同类型的存款、贷款的往来及起计息业务处理。

(3)项目管理与相关子系统的数据融合。主要为科研生产管理、基建资产管理提供数据，完成各种不同类型的科研项目、固定资产建设项目的业务处理。

(4)人力资源管理与相关子系统的数据融合。主要为薪酬管理提供数据，完成各种不同类型职员的薪酬设计和业务处理。

(5)生产管理与相关子系统的数据融合。主要为成本卷积提供产品或劳务对象、工时、产量等统计数据，完成各产品或劳务的料、工、费、工装、包装物、废品等业务处理。

(6)委外管理与相关子系统的数据融合。主要为成本卷积、库存管理、应付管理、价格管理提供数据，完成委外半成品的料、入库、结算业务处理。

(7)价格管理与相关子系统的数据融合。主要为合同管理提供数据，通过销售管理、委外管理，完成产品或劳务的定价业务处理。

3.管控业财融合

本阶段是以预算管理为核心，在全面业财融合的基础上进一步嵌入管控工具和管理驾驶舱。管控子系统均为覆盖所有业务的事前、事中、事后的PDCA闭环系统，包括战略规划、年度经营计划、全面预算管理、绩效管理等与全面业财融合、基本业财融合密切关联的子系统集成。

管控业财融合是对全面业财融合和基本业财融合的放射性扩展，按时间长短扩展到实际业务和财务发生之前的预测性业务和财务。相关子系统与业务系统的主要数据关系如下。

(1)战略规划与业务系统的数据融合。通过战略情报沙盘动态地显示同行与我方的各类情况，决策者可以根据管理的需要个性地选择情报的查询，沙盘能让公司高层更直观地了解公司运营情况、政策、异动情况、宏观经济，提升整体竞争力，包括基础信息查询、关键参数动态预警、沙盘推演、信息情报库、公司资源表等功能。

(2)经营计划与业务系统的数据融合。依据已确定的战略目标编制，包括产品研发、供应、销售、生产、服务、财务、技术改造和设备投资等计划的编制、执行、分析、评价等功能，作为公司日常监管和年度绩效考核的依据。

(3)预算管理与业务系统的数据融合。依据年度经营计划，利用预算对公司内部各部门和各事业部的财务及非财务资源进行有效配置、考核、控制，全面预算包括对公司科研、经营、投资、财务活动的预算编制、控制、分析、评价等功能。

(4)绩效管理与业务系统的数据融合。包括绩效目标制定、过程跟踪、沟通反馈、考核评估、结果审核、强制分布、结果确认、结果应用等，以实现公司绩效考核和分析。

四、航宇公司管理会计工具整合的效果及展望

航宇公司通过管理会计工具的功能整合，并以系统集成可靠支撑一体化战略管控的运营，2016年、2017年航宇公司营业收入稳步增长，利润增幅大大高于营业收入增幅；可控费用逐年降低，占营业收入比例由2016年的1.37%下降为2017年的1.14%；资金使用效率和效益大幅提高，2017年同比降低有息负债1.75亿元。随着一体化战略管控系统集成的不断推进，预期将取得如下效果。

提升公司知名度，累积公司影响力

随着信息技术和网络技术的日益普及，航宇公司系统集成将实现管理制度化、制度流程化、流程信息化，从而进一步深化财务管理创新，充分发挥管理会计工具在公司运营管控的作用。公司基于业财融合的系统集成，构建航空装备制造业的管理会计工具应用体系和范式，将在集团公司和机电板块起到引领效应，从而提升公司知名度。将业财融合作为公司信息化的先导和突破口，实现信息资源整合和不同信息系统的集成，从而重塑公司形象，提升竞争力，提高客户满意度和客户忠诚度。

推进财务全覆盖，强化管控执行力

航宇公司系统集成面向业务流程，通过战略层、业务层、财务层的一体化，可以实现公司事前计划、事中控制、事后评价的全程信息化。公司将在业财融合的基础上，进一步实施资金集中管理、资产动态管理、成本费用管理、全面预算管理、风险管控、财务分析、决策支持、运营监测等功能，并实现各子系统之间的无缝链接和信息共享，将关键控制环节和控制要求固化于信息系统中，实现业财融合的系统内部控制。随着公司管理信息系统的逐步成功上线和扩展，财会人员将从传统核算型向管理型转变，并有能力协同公司管理层进行盈利能力分析、成本控制、资本运营和风险管控等。

实现管理标准化，突出控制精益化

形成一套可操作性极强的标准业务操作规程、内部控制思想和标准，通过对软件系统设置使之固化，并在具体业务处理时自动加以控制，实现控制标准与业务处理控制的一体化，使公司的基础管理纳入制度化的轨道，保障公司的精益配置、精益运营、精益制造。通过业财融合构建“精细型”业务标准体系、“精准型”资源配置体系、“增值型”流程整合体系、“高效型”监测控制体系和“激励型”绩效考评体系，彻底明晰公司整体制造水平和管控水平，实现公司的资金、成本、费用、利润“讲得清、道得明、控得住”，从而助推公司价值创造能力提升。

降低显性交易费用，提升隐形收益率

通过基于业财融合的系统集成，将降低公司职员岗位设置和职员劳动强度，提高事务处理效率。建立面向流程的扁平化组织架构，将直接降低公司部门与部门、公司与外部组织的交易费用。业财融合缩短了信息传递的时间，提高了业务财务信息的及时性、精准性和可靠性，将保障预测决策的科学性和准确性。基于实时的财务管理分析看板(管理驾驶舱)，实现物流、价值流、信息流的合一，将有效促进资金的运作和管理，提高资金运行效率，降低公司经营风险。同时，通过信息系统的刚性控制，可以有效保障战略规划的落地。科学决策、资本运作、刚性控制、客户改善，将大大提升公司隐性收益。

促进知识同步化，提升公司凝聚力

通过系统集成及贯穿始终的培训，实现软知识和硬知识的同步工程，可以全面提升公司职员素质。系统集成必然引入先进的管理理念和模式，通过知识与经验的积累，将带出一批具有现代化管理理念的职员，创建知识型团队，加速管理队伍的成长。公司各部门紧密配合，通过基础管理的加强，团队成员将逐步形成统一的行为方式、表达方式和语言，逐步达成一种默契，建立对公司的认同，从而提升公司凝聚力。