摘要

本文以湖南天雁的绩效管理实践为例，剖析了其在转型升级过程中运用平衡计分卡，将战略目标层层分解，并最终服务于绩效管理改善的实操路径。湖南天雁通过将平衡计分卡项目分解为战略地图开发、“自上而下”地建立平衡计分卡、将平衡计分卡纳入绩效管理等几个阶段，帮助其优化资源配置、提升管理控制系统，有力地推动了企业的价值创造和转型升级。

引言

湖南天雁机械股份有限公司（以下简称湖南天雁）是一家从事涡轮机增压器、高性能气门与冷却风机研发、生产与销售的军工企业。2017年，公司实现营业收入58261.42万元，气门销量以39.62%的增长率攀升至585万件，并为公司带来了新的价值增长点。此外，公司组织机构由24个精简为18个，驻外办事处裁撤了8个，中层管理人员精简幅度达到42%，有效地实现了提质增效。

以顶层设计统领平衡计分卡的整体部署

专设领导机构，分阶段推进平衡计分卡

湖南天雁运用平衡计分卡改善绩效管理的第一步，就是明确该项目的整体部署与规划。项目规划是否科学合理，决定了推行平衡计分卡的成败。因此，公司领导层高度重视这一环节的工作，专设了面向价值创造、领导财务管理体系建设工作的组织机构，并下设各分管小组，负责组织协调与各项工作的推进。经过多轮讨论，公司决定采用与外部咨询公司合作的方式推进平衡计分卡项目的有效实施，以减轻该项目运行的阻力和摩擦。

湖南天雁对平衡计分卡项目的策划思路可以分成三个阶段。

第一阶段是整体战略地图的绘制，即通过项目前期的调研系统梳理公司战略，形成并交付公司的战略地图。

第二阶段则是对战略地图的进一步分解，即通过将战略地图转化为具体的绩效指标与对应的行动方案，建立起与公司转型升级相适应的“图、卡、表”战略绩效管理体系。

第三阶段是通过运行反馈与战略回顾，不断完善公司的战略绩效管理体系。

通过专职机构设立、外部合作引入与总体思路策划，湖南天雁初步形成了推进平衡计分卡项目的整体部署。

树立目标原则，牵引战略与绩效齐头并进

湖南天雁以“促进战略落地”为总体目标，坚持将公司战略与绩效管理相结合，通过战略落地推动绩效管理的改进，从而建立起全新的战略绩效管理体系，形成了以战略落地带动绩效管理的总体基调。

基于总体目标，湖南天雁又提出了四点原则。

首先，战略地图的开发不仅要反映公司的愿景，还要具备可理解性和可行性，即从绩效管理的角度要能够切实地转化为提升绩效管理的行动语言。

其次，针对湖南天雁绩效管理中存在的弊端，在设立平衡计分卡指标体系和行动方案时，要确保通过员工的绩效改进行为落实战略，并强化事前的控制。

再次，将平衡计分卡融入绩效管理时，不仅应重视指标体系的考核与行动方案的落实，还要注重与公司绩效相关的经营计划相结合，从而更好地发挥组织的协同优势，提升绩效管理的成效和水平。

最后，战略绩效管理体系的建立并不是一劳永逸的，应通过战略监控与反馈机制不断完善公司的战略绩效管理。

运用平衡计分卡改进绩效管理的初期筹备工作对该项目的成败至关重要。对于湖南天雁而言，公司的管理层不仅对绩效管理中存在的问题具有清醒的认知，而且对于实施新的绩效管理方法表现出了充分的支持。通过建立与公司实际相适应的应用团队，湖南天雁从项目总体的策划到目标原则的确立，较好地完成了平衡计分卡的顶层设计，为项目的有序开展奠定了基础。

以战略地图呈现战略与绩效的有机统一

全面扫描战略环境，系统形成战略梳理

充分地了解企业、市场及战略环境，是绘制战略地图、制定绩效计划的前提。首先，湖南天雁通过重新梳理公司的战略规划资料，深入各层级职能部门进行调研，包括采用访谈的方式，以获取与公司发展规划、产品开发、管理改进相关的构想和建议。其次，湖南天雁采用战略环境扫描三步法来识别公司的战略环境，并形成公司的战略梳理。

1.基于外部环境分析的战略扫描

从供应商与客户的角度来看，湖南天雁目前的合作关系较为稳定，但面临客户降低成本的压力。从市场竞争的角度来看，虽然有部分整车企业延伸到零部件生产领域，但增压器等主要产品的替代品威胁较小，现有的竞争格局短期内趋于稳定。据此，湖南天雁提出了在增压器领域采取“防御性扩张策略”，即在巩固现有市场份额的基础上，加大研发投入力度，开拓新产品。

2.基于内部环境分析的战略扫描

湖南天雁通过对内部价值链的分析来识别企业内部的优势和劣势，并从采购管理、生产制造管理、绩效管理等方面形成了公司经营管理各主要环节的扫描结果。在研发方面，公司的优势主要表现为丰富的研发经验以及国家认定的研发实力，公司的劣势表现为在技术方面与国际增压器品牌相比缺乏前瞻性的技术开发与投入。在生产制造方面，公司通过引入六西格玛等先进的质量管理工具使得产品的性能和质量优于行业内其他企业，但是生产成本与其他企业相比处于劣势。

3.基于内外部环境的SWOT分析

湖南天雁对内外部环境进行综合分析。其中，公司的优势体现在集团的大力支持，良好的品牌形象以及稳定的客户关系。公司的劣势表现在研发技术和生产技术以及供应商管理与营销管理等经营管理方面。此外，尽管产业政策的扶持和内燃机市场需求的快速增长为湖南天雁的发展带来了机会，但也面临着来自外资企业与国内同行的竞争压力的威胁。SWOT分析结果见表1。

“四维一体”重述战略目标，分级绘制战略地图

根据战略梳理的结果，湖南天雁将公司的战略目标写入远景规划中。具体为：依托市场、产品、技术三驾马车拉动企业增长，坚持独立自主与投身资本市场相结合的发展方针，推动增压器项目与气门领域产品协调互补。

1.以因果逻辑呈现公司层面战略地图

战略规划完成后，湖南天雁即着手从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度开发公司的战略地图。这四个维度蕴含着一系列由过程驱动结果的因果联系。

学习与成长层面体现出为了优化湖南天雁的内部流程组织应该如何学习和创新的要求。这一层面更多的是企业软实力的建设，并通过企业核心竞争力的形成，为战略实施输送源源不断的内生动力。湖南天雁一方面通过装备企业现有的员工留住核心人才，另一方面加强关键稀缺人才的引进以弥补企业的短板。此外，网络预计系统的研发是当前信息化建设的重中之重。因此，在这一层面公司重点关注劳动生产率与员工满意度。内部流程层面反映出为了最大化地满足湖南天雁的客户，组织应该在内部流程方面做出哪些努力。基于此，公司希望通过加强生产组织、技术研发与市场营销等关键环节的流程管理，更好地实现工作的标准化与服务的专业化，并选取了研发投入在营业收入中的占比、研发周期以及产品合格率作为衡量指标。

客户层面既是对企业内部能力建设的检验，又是驱动预期财务结果的关键一环。基于此，公司强调通过卓越的服务品质提升客户的满意度，并选取了市场占有率及客户满意度作为主要指标。财务层面明确了为实现天雁的战略愿景，公司应达到的财务目标。基于此，公司旨在通过规模和运营质量的提升来推动价值的提升，并重点关注增压器和气门等产品的销售收入、总资产、存货的周转率，以及净资产收益率等指标。

因此，湖南天雁通过学习和创新，提升组织的战略能力，为客户带来独特的利益，驱动预期的财务结果，最终实现组织的战略愿景。

2.承接公司战略，细化分解业务单元战略地图

湖南天雁内部战略地图的开发体现了“自上而下、逐级分解”的特点，各业务单元需要在公司战略地图的基础上，通过与公司高层的沟通，并结合本业务单元的实际生产经营特点，经过多次论证与修改之后，形成本业务单元的战略地图。对于各业务单元而言，战略地图既要与公司的目标相一致，又要突出本业务单元的贡献和特点。以柴油机增压器这一业务单元为例，该业务单元主要从财务和客户两个维度对公司的战略地图进行分解。财务层面立足于柴油机增压器现有的销售格局，统筹国内国际两大市场，拉动主机配套与维修市场协调增长。从客户层面来看，将加大市场的开拓力度，按照主机配套市场、维修市场与国际市场进行分解。

湖南天雁通过全面的战略梳理勾勒出了公司可持续发展的蓝图，据此形成的战略地图则从四个维度以清晰的业务目标呈现出了战略与绩效的有机统一。四个维度指标的建立体现了为达成组织目标而形成的绩效计划，并通过战略地图的分解持续推动绩效沟通、绩效考核与绩效反馈。因此，作为平衡计分卡中重要的组成部分，战略地图是将战略融入绩效管理的关键一环，对于战略绩效体系的形成至关重要。

以各级协同助推平衡计分卡融入绩效管理

“上下结合”分解战略目标，精益管理确保战略落地

湖南天雁在完成战略地图之后，就需要以计分卡的形式制定指标和行动方案，为进行精细化管理、将平衡计分卡应用于绩效管理做好准备。湖南天雁在建立平衡计分卡的过程中最鲜明的特色就是采用了公司层级与各职能层级“上下结合”的方式。

1.“上下结合”搭建公司整体指标框架

公司整体指标框架的搭建离不开公司各级部门的协同配合。在指标的提取过程中，公司依据战略地图中的战略目标并结合原有的绩效管理体系，为每一个战略目标分配了三至四个衡量指标，初步完成了衡量指标的提取。针对初步提取的衡量指标，在发展战略部的组织下，公司总部与各职能部门以及分、子公司广泛充分地进行讨论与论证，将初步筛选的指标进一步完善，并实现指标体系的下达。在指标定义的环节中，公司总部积极组织各职能部门及分、子公司从指标的计算、指标的类型、考核方法、数据来源、数据收集的频率和责任部门等方面对指标进行定义，明确廓清了每一项指标如何考核以及责任来源。

2.“上下结合”分解部门级指标体系

对于湖南天雁而言，部门级计分卡的指标体系包括分、子公司和总部职能部门以及分、子公司二级部门三个层级。无论组织机构处于哪个层级，相应的指标体系的建立都离不开“自上而下”的分解与“自下而上”的补充两个步骤。首先，在分解公司层面的指标时，采用指标影响因子得分匹配法，按照本部门指标的影响程度，为每一个部门指标匹配一个从0到4的分值，其中0分表示基本无影响，而4分表示该指标具有独一无二的贡献，进而确定与关键指标相对应的关键职责。其次，各级部门要依据自身的职责完善指标体系，仔细地排查是否存在指标体系尚未覆盖的重点考核领域，从而完成“自下而上”的补充。再次，依据指标是否可理解、是否可控、是否可衡量、指标的获取是否符合成本效益等原则筛选并确立最终的指标体系。

3.以缩减指标差距为导向编制行动计划

在建立指标体系之后，需要编制明确的行动计划以缩减并最终消除实际值与目标值的绩效差距。因此，行动方案必须与战略目标和指标体系一脉相承。遵循这样的思路，湖南天雁组织召开了多次评审会议，在公司总部与各职能部门以及分、子公司的广泛参与下，完成了从公司级到各部门级行动计划的编制。其中，公司级行动计划表中不仅要对指标的内容和类型进行充分地定义，还要明确相关责任人，根据目前实际完成情况与指标的差距编制行动计划。部门级行动计划表不仅要与公司整体的行动计划协同一致，而且要突出对不同部门关键指标完成情况的跟踪，对关键节点实施有效的控制。

平衡计分卡中衡量指标和行动计划的确立是应用平衡计分卡的基础和前提。它将公司的战略地图转化为员工可以理解的语言与明确的行动方案，并通过战略目标的横纵分解与协同满足了公司精益化管理的需要，为战略执行与绩效管理的无缝链接提供了制度保障。

调整目标管理卡的构成，分层级改善绩效管理

对于湖南天雁而言，改进现有的绩效管理体系，将平衡计分卡融入公司的绩效管理中是推动企业价值创造与转型升级的关键一招。为此，湖南天雁通过调整月度岗位绩效卡以及分层级改善绩效管理的方式推进平衡计分卡的应用。

1.以部门计分卡为重点的中层绩效管理

首先，针对不同的考核周期设置不同的责任主体进行归口管理。例如，中层岗位的月度绩效考核工作由人力资源部门负责，年度绩效考核工作则由发展战略部负责。发展战略部每年需要组织中层岗位对各自的权责进行签署。其次，改变原有目标管理卡单一的考核标准。具体的考核办法为：调整原有的目标管理卡的构成，将月度和年度目标管理卡经调整后由两大部分组成，一部分考核指标来自部门的平衡计分卡（BSC），并明确相应的考核标准，另一部分由本部门分管领导确定的年度或月度重点工作构成。再次，对两部分采取加权平均的方式生成综合的绩效考核结果。两部分的权重根据中层部门的不同而有所不同。目标管理卡下的具体管理方法见表2。

2.以岗位计分卡为重点的员工绩效管理

首先，设置不同的责任主体进行归口管理。其中，人力资源部负责主持员工月度绩效考核的统筹与组织工作，各分、子公司办公室同时负责分、子公司员工的绩效管理工作。其次，按照各岗位的职责要求，同样将目标管理卡分成两个部分，一部分是岗位计分卡分解的绩效指标，另一部分由岗位负责人确定的重点工作构成。再次，对两部分采取加权平均的方式生成综合的绩效考核结果，其中对于销售类、生产类、质检类、财务类岗位而言，岗位计分卡分解的绩效指标占比高于重点工作的占比。

通过“上下结合”的方式，湖南天雁成功地将平衡计分卡融入到绩效管理中。针对旧有的绩效管理体系存在着基础管理薄弱、绩效考核脱离于员工的日常行为等“硬伤”，湖南天雁从公司战略出发，建立起了全新的战略绩效管理体系。通过完善绩效计划、绩效沟通与绩效考核等绩效管理的各个环节，切实地优化了公司的绩效管理体系，推动了平衡计分卡与绩效管理的深度融合。

以动态监控完善战略绩效管理体系

坚持过程管控，确保平衡计分卡有效运行

要使平衡计分卡在绩效管理中真正发挥作用，不仅需要依据战略规划科学地设计“图、卡、表”，还需要一系列的配套机制为其运行“保驾护航”。为此，湖南天雁坚持过程管控的原则，通过组织、流程、制度与信息化建设等方面确保平衡计分卡的常态化运行。

在组织方面，湖南天雁专设了面向价值创造、领导财务管理体系建设工作的组织机构，在发展战略部的统筹规划以及各职能部门的协同推进下，平衡计分卡得以常态化运行。

在流程方面，平衡计分卡的实施并不应当是孤立进行的。湖南天雁将平衡计分卡的应用与经营计划和预算管理等管理流程相结合，从而更好地发挥组织的协同优势，提升了绩效管理的成效和水平。

在制度方面，在平衡计分卡运行的过程中建立了运行跟踪与差异反馈的会议制度，通过会议及时地管控指标与行动方案的执行情况，并通过差异分析找出运行过程中需要改进的环节。

在信息化建设方面，湖南天雁充分依托管理信息系统，极大地提高了平衡计分卡的运行效率。

建立定期监控和预警机制，促进平衡计分卡持续优化

湖南天雁在运用平衡计分卡的过程中，不仅设计了一系列的体制机制以确保其常态化运行，而且建立了战略更新与回顾机制，对平衡计分卡应用于绩效管理的结果进行实时监控和差异预警。湖南天雁还编制了《平衡计分卡操作手册》，以用于系统地指导平衡计分卡的持续更新与战略的定期回顾工作。

对于绩效考核的结果以定期生成的平衡计分卡报告的形式呈现，并与战略监控相结合。湖南天雁以月度为周期针对战略达成情况进行监控，将重点考核的结果性指标纳入平衡计分卡报告中，并在报告中将与财务相关的指标占比设置为60%。然后，采用指示灯的形式反映各指标的完成情况及绩效考核的结果。绿灯表明指标的完成符合预期；黄灯表明指标的完成高于预期的90%，但尚未达到预期，对于业绩下滑的需要引起重视；红灯表明指标的完成情况明显偏离预期，需要立即整改。因此，通过建立绩效定期反馈与指示灯预警机制，有利于湖南天雁组织相应的差异分析，并及时确定整改措施。

湖南天雁还通过战略回顾与更新机制促进了平衡计分卡的持续优化。每一个季度结束之后，公司都要进行战略回顾与监控。根据绩效反馈与战略监控的结果，结合公司战略规划的调整与内外部环境的变化，对平衡计分卡及战略绩效管理体系进行持续优化。据此，湖南天雁结合月度绩效管理和战略回顾的分析结果，于9、10月组织战略规划的更新，并于年末前完成战略地图、指标体系与行动计划的更新与调整，从而更好地与经营计划和绩效管理相协调。

绩效管理包括了战略目标的分解，以及为达到组织目标而进行的绩效计划、绩效实施、绩效反馈与绩效改进等持续循环过程。由此可见，平衡计分卡作为服务于绩效管理的综合性管理会计工具，需要因时而变和持续优化。只有紧密结合企业的经营环境与战略目标，不断地通过完善平衡计分卡的标准、流程和工具持续优化战略绩效管理体系，才能推动平衡计分卡持续地为改进企业的绩效管理服务。

思考与启示

现代企业的结构调整与转型升级，迫切需要企业在绩效管理上进行变革。湖南天雁将战略落地与绩效管理有机结合起来，走出了一条优化战略资源配置、完善管理控制系统并最终提升企业价值的独特的新型绩效管理之路。平衡计分卡的建立，不仅确保了组织战略的落地，而且实现了突出财务结果与兼顾非财务指标的平衡、内部与外部的平衡、长期目标与短期目标的平衡、创造价值与管理价值的平衡，促进了企业的长期健康发展。

湖南天雁的绩效管理给企业带来的启示，主要体现在以下几个方面。

首先，管理层的支持与公司各部门的密切配合是推进平衡计分卡的前提。

其次，精准的战略定位与切实可行的战略规划是建立平衡计分卡的基础。

再次，确保战略落地、服务绩效管理是运用平衡计分卡的归宿。

最后，建立战略回顾与更新机制是平衡计分卡焕发长久生命力的根本保证。

文章来源 | 《管理会计研究》杂志总第03期