编者按

越来越多的中国企业热衷于制定平台战略，但是不同企业具体的战略架构、实现方式是不同的。本文通过对神州租车和一嗨租车的双案例研究，探讨了租车企业平台战略的差异化设计，以及由此引发的企业资源配置、战略方针、组织结构、投融资规划、资本运作等多方差异以及两家企业极具差异的财务业绩与企业价值变化，总结出制定平台战略是构建竞争格局与提高企业绩效的主要路径的主要结论，为中国企业制定平台战略、构建盈利模式的具体路径提供了参考。

案例介绍

一、神州优车集团

神州优车是一家深度聚焦于智慧出行和汽车全产业链的大型企业集团。旗下业务包括神州租车、神州专车、神州买买车和神州闪贷四大版块。其中，以短租自驾为主的神州租车创建于2007年，主要提供短租、长租及融资租赁等汽车租赁服务，目前已经发展成为国内大连锁汽车租赁企业。神州专车经过一年半的发展，已经成为国内网约车市场中的领导品牌，专车市场份额达40%。神州专车联合神州租车已建成中国大出行共享平台。此外，神州优车已在全国100多个城市建立了O2O汽车电商平台——神州买买车，公司还正布局一站式汽车消费金融平台——神州车闪贷。神州优车的发展战略是，以客户为中心，以技术为驱动，通过商业模式的不断创新，发挥业务板块的协同效应，引领行业变革，重塑人车生态圈。2016年7月22日，神州优车正式挂牌新三板，主营业务为B2C模式的专车、汽车电商及汽车金融服务。

2018年2月，神州优车股东大会审批通过了对神州租车的现金收购方案。此举意在将神州优车作为集团“人车生态圈”的整合和运营主体，并购完成后，神州租车将囊括汽车租赁、网约车、汽车电商、汽车金融等众多汽车相关业务，隐约可见“人车生态圈”的雏形。具体战略与模式特征包括：

1．架构汽车全产业链平台式战略

2017年12月，神州优车提出“重塑人车生态圈”的口号，致力于打造新一代汽车生活平台。不再满足于汽车出行战略，神州优车在已有用户大数据和车辆大数据的基础上，通过业务延伸、投资、合作等方式完成了汽车全产业链的布局。神州租车购置的车辆，除了用于自有租车服务外，还通过车辆调配用于专车业务以提高车队利用率，退役车辆则主要通过神州买买车完成二手车销售。凭借多年来在汽车供应链中积累的经验与优势，神州优车开展了新车相关的一系列业务，填补了产业链中汽车电商、汽车金融等板块的空白。除此之外，随着产业链的成熟，神州优车将车辆的维修和保险环节纳入自主经营环节，并在车队配置中选择了部分智能汽车和新能源汽车。

为了支持出行、电商、金融等板块协同高效的运行，神州优车自主研发了自己的人车生态智能系统——优车智脑。优车智脑架构在云计算、车联网、移动互联网之上，在采集神州优车10年来真实业务数据之后，通过人工智能识别车辆供需变化，对资源进行智能调配，并根据消费行为建立用户档案，依托大数据进行风险管控。在优车智脑的技术支撑下，神州优车进一步推出了智慧交通开放平台，与中科院等科研院共同构建智慧交通模型。

2．谋划全方位融资战略协同

要玩转规模如此巨大的平台战略，除了产业基础必须雄厚之外，整合资源的优势也必须明显。神州优车积极地引入战略投资者，既可以为拓展业务板块募集资金，又可以与大型金融平台、保险企业强强联合，实现汽车金融、车险业务等的战略协同。同时，针对汽车产业链上尚未完善的环节，神州优车也达成了与汽车厂商、银行、科研机构的合作，充分利用各方品牌和业务资源，增强自身平台的整体实力、扩大神州优车的品牌影响力。

3．从经营“资产”到经营“资产+客户”的转型

在神州优车新的战略愿景下，神州租车也将经营着力点从“经营资产”转向“经营资产+客户”。近2年来，神州租车运营车辆增长和固定资产增长已不再保持以往的高增长率，均降至10%以下。提升车队利用率，优化客户体验，不断满足和创造潜在客户的需求，已成为神州租车新的经营重心。2017年，神州租车车队利用率为66.7%，相比2016年增长9.1%；直营网点数量增长13%，注册会员人数同比增长49%，2017年底达到2030万人。同时，神州租车深挖客户更短时间、更高频的用车需求，进军分时租赁业务。这不仅可以充分利用现有车辆和网点资源，补齐汽车生活平台业务版图，更能培养用户流量，获取更多信息数据。

二、一嗨租车

一嗨租车的主要业务是对外提供综合租车服务，总部设在上海，公司创建于2006年1月，发展至今，在全国200多座城市开设了2000多个服务网点，拥有200多种车型，服务范围覆盖全国。成立9年多来，一嗨租车始终处于稳健、高速发展的状态，出租率、周转率等重要指标均位居行业前列。一嗨租车于2014年11月正式登陆美国纽交所挂牌交易，成为首家在美上市的中国租车企业。

秉承“改善国人出行方式，优化社会资源配置”的使命，一嗨租车以利用汽车租赁的方式实现汽车共享为目标，不仅在中国首家设立了新能源汽车租赁试点，谋求为我国环保事业做出更大贡献；还根据国外先进经验，结合中国本土市场特点，自主研发出多套具有国际领先水平的汽车调度管理系统，辅以GPS全球定位系统、智能数据分析处理等技术，组建了一个强大的中央数据服务中心，力求将资源管理能力发挥到极致。此外，一嗨租车还率先将移动互联网技术应用到租车当中，推出智能手机客户端，用户只需下载安装，便可随时随地通过手机轻松享受租车服务。

一嗨租车通过不断开拓和完善多元化租车服务，为用户提供专业、高效、可靠的服务，满足了用户日益增长的个性化用车需求。多种便捷的预订、支付方式，以及送车上门、上门取车、异地还车等一系列行业创举的推出，让一嗨租车迅速成为租车行业的服务标杆。

一嗨租车以庞大自有车队和自有车辆调度系统这两大核心资源作为基础，将自身定位为综合的汽车服务商，致力于利用B2B模式开拓租车市场，优化租车服务。一嗨租车从2015年开始实现盈利，2017年实现净利润1.22亿元，营业收入为27.40亿元。

1．稳步增加的自有车队投入规模，构建“重”而不“笨”的资产结构

一嗨租车的自有车队及总资产规模在行业中处于领先地位。近5年来，不论上市前后，一嗨租车都不断在斥资扩大自己的车队规模，购置资产的现金支出逐年增加。在车队规模逐年大幅增大的同时，一嗨租车用于租车和汽车服务板块的汽车数量比例大致保持均衡。一嗨租车的成功得益于其庞大车队的覆盖率和公司对车队的调度和管理，一嗨租车在疯狂扩大自己车队规模的同时，依靠自身的调度系统成功地使自己的资产“重”而不“笨”。因此，不断购置新车来扩大自己的车队规模，是一嗨租车持续发展并保持行业领先地位的基础，也是其实现自己战略目标的重要基础。

2．持续优化和完善车辆调度系统，保持竞争优势

一嗨租车的车辆调度系统一直是其引以为傲的核心竞争力。一嗨租车董事长、CEO章瑞平毕业于计算机系，在赴美留学期间曾创办从事汽车调度系统软件研发与销售的公司。一嗨租车就是在积累了大量一线行业数据以及汽车调度系统研究成果的基础上成立，并逐步发展成中国租车行业的巨头之一。时至今日，一嗨租车仍然致力于优化和完善其车辆调度系统。在多套自主研发、具有国际领先水平的汽车调度相关系统的支持下，一嗨租车的车队运营效率始终处于行业领先水平。近5年，一嗨租车平均运行车辆规模逐年大幅增大，但车队利用率保持平稳，单车收益甚至有所上升。

3．服务优化和创新，提升消费者体验

一嗨租车有着很强的服务创新能力，努力在各个业务场景提升服务水平，比如在自驾服务方面，推出了闪租模式，让消费者享有快速取还车、免验车、芝麻信用预授权、送不计免赔险等六大特权，大大缩短了租车所需时间，提升了用户体验。一嗨租车的战略中心一直致力于提供专业和优质的租车服务，优化完善现有租车服务的体验，扩展租车服务的其他地域板块。相比于神州租车，一嗨租车对租车行业以外的板块并未表现出很大的兴趣，力求专心做好租车服务领域业务。

案例分析

一、平台战略实施差异分析

如前文介绍，神州租车和一嗨租车两家公司都在进行平台战略的布局，但各自采取了不同的方式——神州租车选择创新生态系统平台，进行业务层面的整合，打造原有平台以外的大平台；一嗨租车则选择产品平台创新，即继续发挥自身车辆调度系统的优势，将其打造成公司层面的小平台，实现企业资源的配置优化。

神州租车采用“人车生态圈”平台战略，其平台资源在企业外部，甚至在不同的市场（租车市场、二手车买卖市场等）中。神州租车意在通过平台进行多个业务层面的资源整合，充分发挥平台战略的网络效应优势，以其原有的租车业务平台为基础，为其他相关业务快速吸引大量用户。平台战略有着相当的规模经济特征，神州租车若能成功地通过产业生态的布局建立起正网络效应，就可以快速吸收客户并占领一定的市场份额，从而形成新的竞争优势。根据双边市场理论，企业在建立交易量优势的过程中势必要降低资源需求端价格。由于神州租车的生态圈平台资源的需求方在不同的市场中，它必须在前期给予大量的补贴才能建立起优势，并在后期利用已占有的市场份额和用户黏性，通过回调资源需求方的价格实现盈利。

一嗨租车以车辆调度系统作为其内部小平台，其资源的需求方在本公司内，这决定了一嗨租车的平台盈利模式与神州租车具有根本上的不同——无法通过增加资源需求方定价来使平台获得收益。但这并非一嗨租车实施平台战略的短板，一嗨租车实施平台战略的意义同样在于内部需求方。我们知道，在双边市场中总价格不变的情况下，总价格在供需双方之间的分配会影响总交易量。需求方在内部使得一嗨租车可以自己消化分配价格带来的补贴成本，仅通过调整总价格的分配来实现交易量的增长，同时将企业的资金更多地用于研发，进一步优化企业资源配置，建立起更难以复制的竞争优势，并通过提高业务量，实现盈利的增长。

二、战略融资策略差异

神州租车和一嗨租车的融资方式大致相同，融资规模也与其资产规模相匹配。在上市以前，神州租车与一嗨租车都重度依赖债权融资来支撑自己的重资产运营。上市之后，两家公司的融资方式都更加稳定，股权融资和长期负债占比均有所增加。

神州优车作为重塑人车生态圈战略目标的具体实施主体，采用了更加丰富的手段来筹集资金，并有意调整神州优车对神州租车的持股，逐步完成产业生态的战略布局。运营传统租车业务的神州租车依靠传统债务融资方式，而神州优车虽然不需要自己组建和运营车队，但需要开拓二手车买卖（神州买买车）和汽车金融（神州车闪贷）等业务，仍需大量的资金支持。与神州租车不同，神州优车除了依靠传统的债券和股权融资以外，尝试了多种融资方式，如引入中国银联、中国人保、浦发银行等战略投资者，成功募集逾70亿元；将神州买买车业务的二手车分期应收账款作为基础资产，发行资产支持证券募集资金逾6亿元等。除了融资手段多样以外，神州优车的投资手段同样丰富。神州优车成立了专注于汽车产业链投资的私募股权基金——优车产业基金，用于投资具有前瞻性的汽车和出行产业项目，与自身的出行和汽车产业链平台协同运作，进一步推进神州集团汽车生态的产业链布局。2018年，神州优车拟将募集资金用于购买神州租车的股权，使两者成为更加紧密的母子公司，向神州集团的战略布局更迈进一步。

三、平台战略的不同驱动了差异化的资产运营效率

神州租车和一嗨租车两家公司在资产运营效率方面的主要差别是神州租车有更高的单车日均收入，而一嗨租车有更高的车队利用率。神州租车的核心竞争力除了更为庞大的汽车数量，还有广泛的用户群，通过竞争性定价吸引客户，压缩运营成本提升毛利。神州租车的单车日均收入具有明显优势，并在逐步提升自身车队利用效率。一嗨租车的车辆规模仍小于神州租车，但车队利用率明显优于神州，且保持稳定，表明一嗨租车的自主车辆调度系统具有较强市场竞争力，能为企业带来获取利润的优势。

四、盈利模式的差异与财报业绩表现

神州租车营业收入增长整体比较稳定，但主要增长来源已从租赁收入增长向二手车销售收入增长转变，特别是2017年，神州租车租赁收入增长率已不足1%；同时，神州租车收入对关联方神州优车的依赖程度较高，受其需求变动的影响程度也较高，神州租车扭亏为盈后不仅没有保持净利润的快速增长，更于2017年下滑40%，使神州租车在租赁业务上的利润增长空间受到挑战。

一嗨租车保持着优于神州租车的营业收入增长率，且其增长全部来自于汽车租赁业务。除去2015年非经常性损益对净利润的影响，一嗨租车的净利润也保持着的稳定增长。这一方面对应了一嗨租车坚守主营业务的战略布局，另一方面也体现了其战略实施的业绩。

五、不同竞争策略与资本市场价值

两家公司的股价走势如图3所示。

1．神州租车股价低迷

随着神州集团将发展重心向神州优车转移，神州租车也受到了一定负面影响，股价近1年来反复震荡并呈下降趋势。神州租车30%以上的收入来自于关联方神州优车，退役车辆残值偏高，15%的折旧率明显低于同行业水平，均是神州租车盈利能力受到质疑的主要原因。2017年由于神州优车网约车需求大幅下降，来自神州优车的租赁收入下滑42%，毛利下滑7%；同时于神州优车投资获得的公允价值收益不如去年同期，造成神州租车净利润同比下滑40%。

根据神州优车人车生态圈的布局及神州租车经营客户的战略转变，神州租车未来的改善重点不再是单纯地扩大资产规模，而是增强成本控制能力和提高运营效率。但2017年神州租车租赁成本占比为60.9%，高于往年水平，凸显了神州租车在优化成本上仍面临挑战。同时，关联方神州优车筹资规模巨大，却一直未实现盈利，也使投资者对神州优车的战略产生质疑，从而拖累神州租车股价。如果神州优车对租车的收购方案能成功完成，那么双方并表后，一是可以消除关联交易的影响，使财务数据更加可信，二是神州优车财务状况能得到很大改善，后续生态圈战略顺利推进后，神州租车的公司价值能得到提升。

2．一嗨租车股价走势可观

除了私有化的负面影响外，一嗨租车近1年来的股价呈整体向上的趋势。与神州集团高调宣布战略布局和大举筹资不同，作为行业老二的一嗨租车显得更加沉稳和低调：一嗨租车始终把汽车租赁业务作为未来的发展重心，没有复杂的关联方交易，债务结构更为简单，扭亏为盈之后的利润情况保持稳定增长。一嗨租车集中投资汽车租赁业务，租赁成本占收入比例逐年稳定下降，表示一嗨租车在租车业务的运营效率和盈利能力方面有所提高。相对于神州租车生态圈战略的不确定性，投资者认可一嗨租车脚踏实地继续重资产发展的战略，并看好在无人驾驶的时代一嗨租车优秀的车队管理经验和先进的车辆调度系统的效能的发挥。

结论

综合以上分析，我们找到了双边市场理论下能够切实落地的平台战略实施方式，以及这种方式的竞争优势建立过程和最终盈利的实现方式。其一，如神州租车一样进行业务层面的平台布局，整合相关业务，充分发挥平台的网络效应。前期通过补贴等策略降低客户端定价，进而提升交易量，提升市场份额，在建立起优势后，通过调整客户端定价来实现盈利。其二，如一嗨租车一样进行内部的资源整合，在内部消解扩大交易量导致的价格转移相关成本，通过总价格的分配来提高平台交易量，在节约资金的同时通过提高的交易量来实现收益。

两种方式对于平台企业的财务资源配置要求不同，前者有着巨大的资金需求，对企业的融资能力有着比较高的要求；后者的资金需求相对较小，可以将企业的资金用于进一步的研发和投入。从收入和资本市场的反应来看，生态平台战略在前期投入阶段有着承受亏损的压力，这种压力来自于业绩和现金流两个方向，资本市场似乎对生态圈的布局并未表现出足够的热情，仍然持观望态度。反观产品平台战略，稳扎稳打的方式更能带来稳定的收入增长和资本市场的良好预期。神州租车和一嗨租车各自的平台战略，使平台战略研究的双边市场理论得以落地，也为国内企业进行平台战略的布局提供了很好的借鉴和参考。                                        

*文章节选于《平台战略、盈利模式与企业绩效——基于神州租车与一嗨租车的双案例研究》

原文作者 | 对外经济贸易大学国际商学院  董 健  魏婷婷