2014年4月，博斯咨询公司（Booz & Company）出售给普华永道公司的交易正式进行了。自此，博斯成为普华永道的咨询部门，同时将名字改为思略特（Strategy&）。博斯的前身是博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton），该公司在国际管理咨询界内享有盛名，创立于1914 年，是全球历史最悠久的管理咨询公司，「管理顾问」（management consultant）概念的首创者。

博斯文化

根据公司内部提供的资料：博思艾伦的创始人艾德文·博斯先生（Mr. Edwin Booz）自创立公司直至1951年去世，一直将高标准的人格要求和专业素养作为自己事业的座右铭，这种言传身教的价值观在公司早期被称为博斯主义（Boozism），成为博斯文化的基础。

较之其它咨询公司，博思艾伦揉合了公营及私营机构的咨询能力，战略与技术咨询方面的经验，扎实的功能知识与行业专长于一体，能在全球把为政府服务的业务，即技术业务，以及为全球各大公司服务的商业业务，通过技能、资质结合在一起为客户提供价值。

在多年咨询生涯中，博思艾伦公司在高科技、金融及消费品等众多行业中，说明了遍及世界的客户，协助他们应对不断变革的商业格局，获得其生存、蓬勃发展并取得最终成功所需的核心优势，先后参与了许多重要项目，例如：荷里活影片合同体系的建立、美国美式足球联盟和国家美式足球联盟的合并、从破产的边缘挽救克莱斯勒公司、在东西德政府机构的基础上组建德国电信、支持麦格劳-希尔（McGraw-Hill）向标准普尔全球（S&P Global）转型等。

博思艾伦公司因为其远见和影响著称，并以其在公有和私营领域精湛的行业及专业领域知识，以及具有影响力的全球报告、书籍和管理杂志《战略与经营》而闻名，在1940年代提出了「人力资本」概念，在1950年代提出了「产品生命周期」概念，在1980年代提出了「供应链管理」，在1990年代提出了「智慧定制」，在20世纪初提出了企业DNA等理念。

博思艾伦原本有两大业务，分别是全球科技业务（Worldwide Technology Business，简称WTB）和全球商业业务（Worldwide Commercial Business，简称WCB）。

WTB主要客户是美国联邦政府，特别是国防部，主要提供与科技或技术相关的解决方案；而WCB的业务是环球的管理咨询服务，客户主要是大型的企业和投资机构。这两个业务可谓是南辕北辙，一个几乎是单一大客户和聚焦于一个地理位置，而另一个却客户众多而且遍布全球。WCB的工作是典型的管理咨询服务，是专业性质（professional），而WTB严格上来说是一家提供解决方案的企业，并非传统的咨询公司。

当艾德文·博斯先生成立博思艾伦的起初，公司主要是以企业管理咨询的为主。之后，特别是由于在第二次世界大战时，公司参与了协助美国军队进攻欧洲的后勤工作，故此逐渐与美国政府建立了关系。特别在2001年的911事件之后，美国政府成立了国土安全部（Homeland Security Department），并大量提高了为加强国土安全的拨款，博思艾伦WTB业务快速提升，迅速赶超了WCB，成为了较大的业务部，并取得了公司的重要话语权。

在2006-2007年之间，公司曾经积极探讨过要将WTB与WCB两者合并，成为「单一公司」（One Firm）。原意是让WCB主攻战略和规划工作，而WTB则聚焦于落地和执行。这种做法在咨询界已经存在了不短的时间，从前亦有过不同的尝试，但最终效果非常参差。对于博思艾伦来说，这样的「合并」亦存在着很多的困难。

不久之后，私募基金凯雷公司（The Carlyle Group）对WTB业务进行了收购，于2008年完成了交易。在此交易中，博思艾伦（Booz Allen Hamilton）这个品牌留在凯雷所收购的公司里，留下来的WCB（管理咨询公司）则另外取了博斯公司（Booz & Company）作为新的名称。新公司于2008年5月正式成立。

博斯刚独立的时候是一段令人振奋的日子。各合伙人们一方面陶醉于「最终能够独立」的感觉，同时亦有些「踌躇满志」。

当时的管理咨询行业，特别在美国，开始弥漫一种认为「规模为主」的思潮。不少人认为咨询公司应该需要达到某个程度的规模才能在市场上拥有足够的竞争力。这种思潮或多或少受到一些以运营（operation）和IT执行（IT implementation）的所谓咨询公司影响。同时，传统做审计的四大会计公司亦希望进入咨询市场，他们都希望通过合并传统咨询公司的方式实现增长。

同时，某些意见领袖如以讲创新著名的已故哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）亦在《哈佛商业评论》发文，他认为管理咨询行业正面临巨变，预测更多收购和合并将会发生，因为市场需要更多更大型的咨询公司。

在2012/2013年左右，博斯公司曾经与另外一家咨询公司科尔尼公司（AT Kearney）进行了合并可行性的研究，这两家公司从历史、规模和市场定位上都相当相似，一个「对等的合并」（A merger of equals）是比较合理的。可惜在谈判的最后关头，因双方的重要合伙人在合并后关键岗位中的安排上未能取得共识，让该合并最终告吹。随之而来的是普华永道提出的收购建议。在这段时间四大审计会计事务所都希望通过收购咨询公司加速他们进入利润比审计业务更为丰厚的咨询业。

普华永道于2014年4月完成对博斯公司的收购。在2013年德勤收购了经营不善面临破产的摩立特公司（Monitor Company）。在2014年7月安永收购了一家中型的战略咨询公司The Parthenon Group。至此，四大中的三大进行了对咨询公司的收购。当时不少人猜测更多的收购合并将会出现，未能跻身「巨型班」的咨询公司均有被收购或合并的机会。

在博斯内部的合伙人中进行了多次应否接受普华永道收购建议的商讨。当然，其中有些合伙人相当支持，亦有一些合伙人反对。最后以一人一票的方式进行投票，最终因美国本土的合伙人大多数支持，他们的人数占总体的大多数，故此将公司出售的决议得以通过。

竞争对手成最大获益方

出售咨询公司是一项非常特别的行动，因为咨询公司最重要的资产是人，特别是有经验和观点的合伙人和公司传承下来的精神、价值观和集体知识。一家「基业常青」的咨询公司是一个「遗产」（legacy），而并不只是一家销售产品和一些服务的公司。

考验一个咨询公司的收购或合并案例可以从交易后合伙人的动态来做判断。照我非正式的了解，大多数较有经验和能力的原博斯合伙人在收购后短短数年期间陆续离开了公司。他们一部分退休，一部分转到了其他行业，少部分自己开设咨询公司，而大部分则加入了原博斯公司的直接对手，可以说，这个收购案最大的获益方是原博斯的竞争对手，这样的结果实在有点令人啼笑皆非。值得一提的是，主导了出售公司给普华永道，并积极宣传收购后好处如何的原博斯的CEO，在收购后一年便离开了思略特，从这倾向，我们亦可看出此收购案的效果如何。

咨询是一项以知识为本的工作，亦是公司历年以来全体合伙人的整体贡献。它的价值并不只属于当时还在工作和拥有公司股权的合伙人而已，理论上还属于那些以前为公司作出贡献但已退休的合伙人。但当然，在真正的交易中，那些已经退休、已经不拥有股权的前合伙人们，在经济收益上，丝毫没有得到什么利益。对这些曾经为公司做出过巨大贡献的前合伙人们来说，这样的安排是非常不公平的。

在博斯合伙人们投票决定将公司出售之后，当时那位CEO向已退休的合伙人发了一封电邮。他说，这次的出售是为了让「博斯」可以继续生存下去，并可以发扬光大。我不知道当那些已退休的前合伙人看到该电邮时，心里上有什么感觉。

最近和一位以前在伦敦办事处的前博斯合伙人聊起，他亦缅怀了以前一起工作的情况，并说：「你不知道有一件好事存在，直至你失去它之后。」

最后值得一提的是，在这一轮咨询公司收购之后，到今天为止，咨询行业内再没有任何较为大型的收购发生。许多原来被某些评论者或持此观点的咨询合伙人所讲的趋势，事实上并没有发生。

吊诡的是，2014年博思艾伦公司成立100周年之际，作为博思艾伦的传承者，博斯公司刚庆祝完这历史性的时刻之后不久，公司就被合并到另外一家公司里，而原本的有百年历史的优秀咨询品牌，亦湮没在了历史的洪流中。