“僵局”一词，源自于法理概念中的“公司僵局”，指的是公司在存续运行中由于股东、董事之间矛盾激化而处于僵持状况，导致股东会、董事会等公司机关不能按照法定程序作出决策，从而使公司陷入无法正常运转，甚至瘫痪的状况。

而本文所讨论的“合作僵局”，情形和范围比“公司僵局”更广一些，主要指的是房企合作项目过程中，各方股东经过多番协商，仍无法对经营事项达成一致，项目开发经营陷入停滞、对抗的状态，不仅局限于公司董事会、股东会层面无法通过有效决议，也包括各方在日常经营层面、各专业条线层面，无法就某个事项或一列事项达成一致的情形。

导致合作僵局的几类关键原因

导致合作僵局最常见的一种情况，是各方股东经营理念严重不符。如果项目由开发商和非开发企业联合开发，则双方在合作理念方面可能产生严重冲突：开发商拥有一套成熟的开发体系，在产品适配、招采成本、销售周期、销售价格、财税处理等各个环节都遵循规范化操作，在经营成果方面，以达到集团下发的“利润指标”、“回报率指标”等各项经营指标为目标，同时也更注重项目的风险控制；

非专门从事房地产开发的企业，对项目的核心追求往往是“利润最大化”，在这个核心目标的驱使下，对风险的尺度可以放得很宽，甚至“铤而走险”，对开发的各环节也不一定遵循规范化操作，往往要求个性化、属地化。

在笔者处理过的大量合作纠纷中，有一类典型冲突，就是房企和非房企之间关于“销售价格”和“销售流速”之争：房企一方基于快速去化、加快现金回流、突破市场周期风险的考虑，往往会将销售价格定在同期市场价格的中位数或者低位数；而非房企一方为了追求货值最大化、利润最大化，会要求将销售价格定位在市场价格的高位数，甚至突破同期市场的价格最高位，至于销售流速是否会因此减缓甚至在一段时间内停滞，则不在其首要考虑之列。

除此之外，虽然同为房地产开发企业，但由于各自经营导向差异，主打的产品定位、市场定位不同等原因，房企之间无法达成一致的情况比比皆是。例如：在某个合作项目的产品定位环节，两家房企迟迟无法达成一致，A房企主张高端系产品，B房企主张刚需型产品，基于产品类型的不同，提出的成本预算也差异巨大，双方在产品定位环节僵持不下，互不退让。

这种经营理念的严重不符，导致合作各方在房地产开发的各个环节，尤其是在方案、成本、售价、建安等关键环节，经常会形成互不退让、争锋相对的合作僵局。

被动垫资，导致股东之间投入和分配严重不对等，也是导致合作僵局的一类常见情形。根据合作协议，各方股东按照股权比例投入公司所需资金，并按照投入的资金比例分配项目利润，是各方对等的权利义务。但在实际履约过程中，一方股东或由于资金不足，或由于不看好项目前景，被动或主动的拖延、拒绝按股权比例投入所需资金，而其他股东（往往是股权比例较大或者操盘股东）为了确保项目持续运转，不得不超股权比例投入资金，形成被动垫资。

虽然较为成熟的合作协议，对于垫资的情形都有明确约定，违约方应当承担股权被稀释、支付垫资利息、支付违约金等不利后果，但在实际执行过程中， 违约方并不都主动承担违约责任，而会提出种种抗辩以逃避违约后果；更有通过控制项目公司章证照、聚众阻挠项目经营等违法行为来倒逼其他股东妥协的极端情形。这类股东投入和分配严重不对等的情形，也是导致合作僵局的一种常见原因。

目前行业政策环境下，市场冷冻，合作项目面临大额亏损不在少数；另外由于项目开发不慎导致群诉、前期遗留问题等各种情形导致项目大额亏损的情况也比比皆是。在此情况下，各方股东对于亏损责任归属、亏损承担比例、是否再投入、投入比例等问题时常僵持不下，在笔者经历的合作纠纷案例中，有数个项目即因该问题陷入暂时停滞状态。

合作项目在开发过程中如遇到重大风险事项，对项目利润、房企品牌等都影响甚大，例如：交房群诉、大额税费清算、工程质量危机等。在此情况下，各方对风险事件的处理方案，也可能迟迟无法达成一致，导致僵局。

在笔者处理的过往案例中，某项目在一级开发过程中发生的大额拆迁费用，而该拆迁费用是否可以纳入二级开发成本进行清算，项目所在地的政策前后矛盾冲突，当地主管部门也迟迟未给予明确答复，一方股东主张从最保守的角度，先按照拆迁成本无法纳入二级开发成本清算缴纳土地增值税，另一方股东主张在政策不明朗的情况下先按拆迁成本可纳入二级开发成本清算缴纳土地增值税，由于前述两种计税缴税方式对项目利润和现金流影响巨大，双方股东僵持不下，造成僵局。

合作僵局破解思路

项目合作一旦形成僵局，各方继续配合共同经营的可能性已经微乎其微，毕竟在僵局之前各方基本已经都穷尽了各种和解、折中方案，仍然无法解决争议。

有鉴于此，破解合作僵局最有效、最釜底抽薪的方式，即是各方“分手”，将项目交由一方主导经营或者共同交由第三方经营。笔者梳理过往操作成功过的项目经验，提供如下几种具体方案供各房企参考：

当合作陷入僵局后，可以考虑一方股东将其他股东的股权全部收购，项目转为一方股东全股操盘，或者考虑各方股东将其股权全部转让第三方，由第三方接续经营管理。该方案适用于各方因经营理念严重不符导致僵局，或对项目重大风险事项处理方式争议不决的僵局情形，优势在于争议解决效率较高，股权及价款交割后项目即可重启经营。

在股东间收购过程中，如果项目各方股东对承接项目全部股权均有意向，可以考虑采用内部股权竞价收购的方式，由各股东在限定期限内对意向收购股权同步报价，以价格高者作为最终收购方；如果报价相同，也可以由各股东再竞争付款节奏，以付款节奏较优者作为最终收购方。

关于该方案的法律关注要点，可详见笔者在本系列文章《股东方暴雷的困难项目自救之路》第二部分第3点“收购暴雷方股权或者项目股权整体转让”，本文不再赘述。

对于合作各方经营理念严重不符导致的合作僵局，除了其他方股权完全退出的方式之外，还可考虑项目“经营权”和“收益权”分离的方案，即：项目的经营管理完全交由合作一方决策，其他合作方不介入经营管理，仅作为财务投资人。  如果采用该方案，各方在权利义务方面需要重新分配，整体而言：

从法律层面和操作层面，需要关注以下要点，以确保各方的权利和方案的顺利执行：

1. 需将公司股东会、董事会中涉及经营管理的所有事项，设计为可由经营决策方单方表决通过的机制，以确保后续实施经营决策权方面有充分的法律保障。

2. 需要将公司印章、证照、合同原件、财务资料等项目开发经营所需的章证照，进行单方保管，以从操作层面确保经营权的顺利实施。

3. 公司开发经营所需的资金（除政府监管资金外），由经营管理决策方单方管理，确保公司款项支取可以及时满足经营所需。

1. 需将公司股东会、董事会中涉及非经营管理的其他重大事项（如：公司分立、合并、解散、对外转让资产等），设置为全体股东/董事通过方为有效的表决机制，从法律层面保护投资权益不受侵害；

2. 可以提出对公司章证照进行高频复查监管，例如：每两周一次复查公司章证照的使用情况，发现异常可及时采取补救措施；如果各方股东信任基础较差，可以对公司的公章实施共管，或者将公章交由各方信任的第三方托管，但对公章使用规则予以细化明确，尤其对双方使用公章发生争议时的解决方法予以细化约定，避免再次因用章受阻而使项目再次陷入停滞。

3. 可以对公司的部分资金进行共管，共管金额可以框定在财务投资方预估后期可分配的投资本金和利润的范围内，既保障后续分配权可以顺利实施，也不过多干涉公司正常资金支取使用。

在各方穷尽各种方法仍无法解决僵局的情况下，建议考虑请求法院申请解散公司，进行公司资产的清算，如果清算后仍有剩余资产的，各方按法定或约定比例分配剩余资产。

《公司法》第一百八十二条规定：“公司经营管理发生严重困难，继续存续会使股东利益受到重大损失，通过其他途径不能解决的，持有公司全部股东表决权百分之十以上的股东，可以请求人民法院解散公司。”

最高人民法院关于适用《中华人民共和国公司法》若干问题的规定（二）(2014修正)第一条规定：“单独或者合计持有公司全部股东表决权百分之十以上的股东，以下列事由之一提起解散公司诉讼，并符合公司法第一百八十二条规定的，人民法院应予受理：（一）公司持续两年以上无法召开股东会或者股东大会，公司经营管理发生严重困难的；（二）股东表决时无法达到法定或者公司章程规定的比例，持续两年以上不能做出有效的股东会或者股东大会决议，公司经营管理发生严重困难的；（三）公司董事长期冲突，且无法通过股东会或者股东大会解决，公司经营管理发生严重困难的；（四）经营管理发生其他严重困难，公司继续存续会使股东利益受到重大损失的情形。股东以知情权、利润分配请求权等权益受到损害，或者公司亏损、财产不足以偿还全部债务，以及公司被吊销企业法人营业执照未进行清算等为由，提起解散公司诉讼的，人民法院不予受理。”

以上法律规定，为合作僵局提供了最终的司法解决路径，虽然耗时较长、程序较为繁琐，但可以为长期无法重启经营的项目股东们提供一条有效的止损之道。

需要特别关注的是，采用以上方案，需要在正式申请公司解散之前，做足前置准备工作，包括：收集公司经营管理发生严重困难的证据、补充召开股东会/董事会以证明公司持续僵局无法达成有效决策、全面梳理项目公司的资产、债权、债务等，对项目公司是否有剩余资产可分配等有充分预判等等，全面制定申请公司解散方案后再行启动，避免过程周折导致人力、物力、诉讼成本的浪费。

以上，是笔者对房企合作开发项目陷入僵局情形的阶段性梳理和经验总结，供各企业参考。各位读者在实践中如果遇到的各种合作“疑难杂症”，也欢迎与我们多交流多探讨，一起积累更多的经验，以期帮助更多陷入僵局的合作项目尽快“涅槃重生”。