新时代、新发展、新使命、新责任，内部审计地位和作用日益凸显。

全面履行内部审计职责，致力内部审计在新时代的高质量发展，实现企业价值与内部审计人员价值双提升，是国家、企业及内部审计人员的共同期待和重要任务。

研发审计，是内部审计的至高领地，它触及到了企业的秘密花园，这既是企业核心竞争力所在地，又是内审人的陌生地，犹如陌生人踏入了「禁地」。

大家一定认同，我们在研发的专业圈子里发表审计意见是不被高看的，审计对象与我们交流，常常自嘲「秀才遇到兵，有理说不清」，但是，当我们每一条审计建议的后面都有数据，有案例，有故事，可印证，可复制的时候，我们的周围一定会刮目相看。今天我们呈上研发审计的8个锦囊，为您推开一扇窗……

1、创新观念，与时俱进

我们常讲「科技是国家强盛之基，创新是民族进步之魂」，那么，到底什么是科技创新呢？钱学森说：科技创新就是自主研发拥有曾经「买不到、买不起、买回来已落后」的核心技术；即使买到产品，也买不到产权；买到产权，买不到知识；买到知识，买不到人才。

由此说明，「创新、产权、知识、人才」是核心资源，自主创新是第一要务，我们的企业是创新的主体，研究与开发是企业实现高质量发展、提升核心竞争力的强大推动力。

核心技术是等不来的，有数据印证「我国凡是靠引进的工业，基本上还停留在引进后的改良状态; 而被国外卡脖子不能引进的领域，我们反而建立了自己工业体系，并达到了国际先进水平 」。

内部审计进入研发领域，意味着融入了国家经济和社会发展层面的新赛道，研发审计的目标就是有效控制研发风险，为提升自主研发创新能力、充分发挥科技支撑引领作用、促进实现企业发展战略保驾护航。

2、业审融合，跨界协同

我们内部审计的目标与科技研发活动的目标从来就不是「两张皮」。 我们对研发审计有自信，源于我们融入了研发一线，我们的团队有研究院长和研发专家，「要想知道梨子的味道，就得亲口尝一尝」，实践是检验真理的唯一标准。毛主席说：「无论何人要认识什么事物，除了同那个事物接触，即生活于（实践于）那个事物的环境中，是没有法子解决的」。

让我们看看一般生产企业研究与开发活动的业务流程是个啥模样？

图1 一般生产企业研究与开发活动的业务流程图

我们内审人了解了这些研发的流程，就不至于说外行话。但是了解流程只是皮毛。研发活动是建立在新的科技知识及原理基础上的高度激烈的商品和技术竞争，只有在研发成果转化为商品的情况下，才可能产生效益。它所具有的不确定性、复杂性风险远远大于其他生产经营活动。

研发活动之「痛」主要来自以下风险：

1、战略风险：研发计划与国家或企业科技发展战略不匹配，有悖国家政策、法律与生态环境要求。

2、技术风险：由于受技术规律，技术垄断，产品标准化、技术的工业支持能力方面的限制，研发成果不可预测，有失败的可能性。

3、经营风险：新的科学技术瞬息万变，管理者在研发过程中出现的失误、资金渠道不顺、「人、机、料、法、环」方面的不利因素都会导致研发活动半途而废。

4、人资风险：知识产品的无形性，导致人的创意与付出、知识的创造与投入难以量化与计量。研发人员的实力与研发要求是否匹配？人资的管理往往成为压垮研发成果的最后一根稻草。

清醒提出问题是解决问题的一半，以上「痛点」是我们的感同身受，而非理论上的人云亦云。

3、以人为本，审计人性

斯文人不做败类事，历来是中华文化的传统美德。但是，从斯文人到败类的路有多长？近年来,高知「斯文人」涉足的重大研发领域造假案例频出，它告诉我们这条路的距离仅在一念之间！

震惊解决不了问题，人的行为是一切经济后果的本原，这一「念」才是我们内部审计格外关注的问题，「世界上的所有问题，最终都是人的问题」（自然风险除外）。管理管的是人性。

研发审计首先要以人为本，当你走进研发人员的「心域」，你会惊叹「心域」内外，站的角度不同，看到的真相就不同，导致的审计分析结论就不同。

比如，研发成果转化问题。外界对我们说：研究院把成果一直拽在手里「中试」（中间性试验），图得是持续不断的经费和奖金，可研发人对我们说：研发成果在我们心中就是一个新的生命，不是不愿意交出去，而是没有量产的环境，交出去就会「夭折」。 其实，这一对矛盾在没有良好的研发环境下是永远存在的。

知识产权是职业发明，研发人员一旦交出去，他们的工作就变成了技术配合，并未体现他们的知识价值和付出，加上量产的环境「水土不服」，机制的不健全，研发人员不愿意产业化，或减慢产业化进程是人性。

我们看到的研发场景，是研发人员会尽量尝试各种可能性去实现目标，而不是被某个单一的答案困在原地，他们从来不相信一见钟情，也绝不会从一而终。

因此，我们审计不要轻易评价自主研发的价位高低，「宽容失败」是我们培育匠心精神和中国品牌所需要的研发环境。

研发部门到底该做什么？这个问题不明确，研发部门可能无法「专业人做专业事」；外购、谈判等活动是他们的「短板」，加上「合理不合法，合法不合理」的某些「逼良为娼」的费用制度条款，难免不出错。

更有利益集团和企业蛀虫正盯着自己极为熟悉的内控漏洞和机会，与研发队伍中间的意志薄弱者里通外合、大肆舞弊。

因此，为了科技攻关，特别是解决关键基础研究和「卡脖子」技术难题，既要解决经费的保障和规范运行问题，又要解决如何激发科研人员干事创业的积极性问题，国务院办公厅2021年8月印发的《改革完善中央财政科研经费管理的若干意见》，坚持问题导向和目标导向，从扩大科研项目经费管理自主权、完善科研项目经费拨付机制、加大科研人员激励力度等7个方面。

提出25条改革政策和工作要求，有的放矢、精准发力，注重科研结果导向，配备财务助理，让科研人员把更多的精力投入到科研工作上，尽量避免「高知」涉案。这更需要我们内审人员通过监督，促进相关政策在本单位落实落地。

研发审计的核心问题是激活人的善意，充分调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，实现行为效用的最大化。由于人的行为受激励、监督和竞争机制三种力影响，因此我们对人的行为通过监督机制、竞争机制和激励机制来影响。

4、顶层设计，底层逻辑

研发活动是「非常规」活动，但研发审计的底层逻辑却能让我们拨开云雾，看清研发全生命周期的底牌，实现研发审计「一点通」。

研发审计程序和审计目标与其他专项审计并无二样，只是赋予了特定的内容，研发的目标是「质量、速度、成本」，我们对每一个目标进行三项审计：风险审计、合规审计和绩效审计。

在这里，研发质量是一组固有特性满足要求的程度，如创新、产权、知识、市场等核心竞争力指标的集合；研发速度既是研发的周期，也是工作的效率；研发成本既是有形的资金与物料耗费，也是人力资源付出的代价。研发的三大目标没有主次之分，它们相辅相成，但目标靠人来实现，人是第一要因。因此，我们研发审计始终关注人的行为产生的后果，始终关注财报和数据后面的场景。

在「风险、合规、绩效」三项审计中，风险审计关注研发「质量、速度、成本」三大目标的真实性，这是审计的最低要求；合规审计始终关注研发程序及内部控制制度是否有效执行？制度在整个控制体系中与其他环节的链接，当研发环境发生变化时有无预案？这是审计的基本要求；绩效性审计是对研发的较高要求，关注创新与竞争力。三项审计之间是递进关系。

实现研发审计「一点通」的秘籍是：风险审计借助资源、合规审计把握体系、绩效审计与时俱进。

风险审计的资源是指企业的风险地图、指南、智库、模型等，可参阅我们「快乐审计 Enjoy Audit」文章《内审人价位的分水岭，你在哪一边？》，合规审计请参阅公众号《管理制度的管理办法》，绩效审计请参阅公众号《内部审计的国家级成果长得啥模样？》

5、立项审计，规矩前置

研发具有前瞻性，但我们不可能先知先觉，研发审计把我们推向了前台，我们可以先试先行，在研发立项第一关将规矩前置。

我们团队的这个真实案例极具共性：W集团的管理研发项目当年立项29个，在立项评审中，审计部会同管理部门通过以下10项举措，将28项课题拦在门外，让其回归部门本职工作，可谓「拍案叫绝」。

这10项举措已经在许多企业和政府机关复制，它是面对研发课题重复立项、多头管理，甚至假申报、假立项、假验收，将研发课题作为组织的「福祉池、印钞机、小金库」等各种乱象的真挑战，解决了将科技创新带入歧途的真问题。

一是锁定研发课题立项申报渠道的唯一性，避免多头立项；

二是课题要归类，确保课题政策制度「政出一门」；

三是信息要对称，规范多部门联合课题与预算严丝合缝的对接；

四是措施要论证，堵塞无效投入的黑洞及适应变化的快速反应；

五是管理要协调，既为潜在价值的创意找项目，又规避内耗弊端；

六是攻关要招标，保证重要课题程序公正及避免措施缺位的问题；

七是实施要跟踪，解决研发项目执行力的问题；

八是结论要公开，解决研发项目绩效评价的问题；

九是成果要激励，解决维护激励政策的公平和效力问题；

十是损失要问责，树立对研发课题的敬畏意识。

6、过程审计，重在接口

研发过程是研发的核心环节，它通常分为自主研发和研发外包。

在华为，为保证研发项目的成功，公司引入IBM研发流程。为保证团队成员按照流程做事，引入了过程审计。

一位研发领域的专家型领导告诉我们：科研不能当单纯的项目管，要当事业管。这里的区别在哪里呢？在目标。项目是有限目标，而事业是多目标，是「人机料法环」的集群，尤其是核心研发人员的管理。

所以，研发的过程审计就是两件事：一审程序二审人。

研发过程主要是产生新思想、整体设计、研发、测试和反馈等各环节组成的完整过程。研发系统成功的一个重要原因是要让不同部门的人员共同参与到技术研发过程的管理中来，研发过程审计的重点不仅是「设计、研发、测试」各环节内部管理及三者之间的反馈循环过程，更应关注各个环节的接口。这是所有研发参与者的责任和权利的交接点，也是风险的聚集点。

我们看到埃克森美孚石油公司总结出实现技术研发过程管理的「TAS」（Technology Advancement System）系统。这与我们研发过程的流程基本相似，重要的不同之处就是强调了流程在每个阶段接口所设置的「门径（gate）」作用，每一道「门径」都是接口部位的重点控制环节，起着评价、控制、管理的作用。

由于研发的特殊性，大部分项目不能够从开始一直运行到最后，所以门径起到了对项目进行筛选、淘汰和及时纠偏的作用。我们在审计中，把研发的管理制度、技术标准、「质量、速度、成本」分解目标装进门径评价，尤其要重视生产经营部门的意见，他们站在技术投资方和最终用户的影响上评估项目的商业化最有发言权。

图2 埃克森美孚石油公司的「TAS」技术管理系统

当我们把研发当做事业而非项目来管时，核心研发人员的管理就显得极为重要，它是企业研发正常运行的关键。一个企业如何吸引最优秀的人才？人才是冲着机会去的，冲着你这个企业的未来去的，而这个企业的未来就是体现在企业的增长及可持续性发展上。

我们的研发审计报告应该写进我们尝试过的成功做法：

Ø 走进研发人员的「心域」，用感情留人。

Ø 让员工看到希望——建立企业愿景和个人成长目标，用事业留人。

Ø 营造科学的研发机制，用环境留人。

Ø 建立知识分享管理体系，用培训留人。

Ø 制定核心研发人员激励体系，用待遇留人。

Ø 加强纪律约束，用劳动法规减少人才流失，用法律留人。

7、结题审计，还原场景

研发的结题验收，是对研究过程形成的交付物进行质量验收。

研发质量是一组固有特性满足要求的程度，即符合国家和行业验收标准的交付物。我们在结题环节的审计既包括交付物，也包括印证交付物真实性的资产、财报、相关资料和人的作为。

我们要的是见人、见事、见过程、见因、见果、见踪迹的场景。我们关注的主要风险是交付成果的真实性及验收测试的充分性风险。

审计除了从研发流程、项目管理和会计核算的角度出发，还要从结果导向维度来评价研发的产品、服务及系统的可用性、效益或战略意义的价值产出情况。

对于研发外包，审计应重点关注外协的界定及外委合同，这是资金转移的主渠道，尤其是不符合外委条件的项目，一旦外委，不仅是资金的流失，很可能是核心技术和知识产权流失。

对于专用设备的采购，有时招标也买不到，价格弹性非常大；对于政府采购及国产替代进口，价格的降幅区间也比较大。由于研发人员缺乏采购和价格谈判经验，审计人员应关注招标的价格澄清过程及结果，多方收集信息进行比对。对于研发过程的资产管理，审计要关注移交时的资产清单，避免资产的账外流失。

结题环节的技术验收制度，财务预算管理制度及测试程序应落实责任，对重要的研究项目可以组织外部专家参加鉴定。

8、成果开发，从端到端

研发成果的开发是企业技术研究的目的和必然要求，研究成果经过开发转换为企业的产品，成为企业研发活动接受市场检验的直接对象。

我们所说的研发成果开发的「端到端」管理，是指开发的一端要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。 新产品从研究开发到生产和销售，是一个充满风险的过程，随时都有失败的风险。正如马克思在《资本论》中写到:「商品到货币是一次惊险的跳跃。如果掉下去,那么摔碎的不仅是商品,而是商品的所有者」。

审计如果从防风险的角度，对开发环节进行审计，如果企业的高层会议上有了我们的一把椅子，我们能说什么呢？

我们一定会提示研发的顶层设计者需关注开发团队的协同，如：

工程师必须有想象力并能设计出产品，他们还要使用销售人员提供的客户数据信息; 市场营销专业人员必须能评定产品的市场潜力,帮助塑造产品的特性; 财务人员必须分析产品的生产成本，确定具有竞争力的价格， 专门从事生产的人员必须能决定如何进行大批量生产; 企业法律顾问必须能确定如何才能有效防止他人仿冒本企业的产品等等。

对于研发成果的保护，技术与商业秘密防泄漏举措，我们将在后面的环节继续交流。