第一章 总 则

　　第一条 项目管理，是指通过项目各参与方的合作，运用专门的知识、工具和方法，对各种资源进行计划、组织、协调、控制，使项目能够在规定的时间、预算和质量范围内，实现或超过既定目标的管理活动。

　　第二条 本指引适用于以一次性活动为主要特征的项目活动，如一项工程、服务、研究课题、研发项目、赛事、会展或者活动演出等;也可以适用于以项目制为主要经营单元的各类经济主体。

　　第三条 企业进行项目管理时，一般应遵循以下原则：

　　(一)注重实效，协同创新。项目应围绕项目管理的目标，强调成本效益原则，实现项目各责任主体间的协同发展、自主创新。

　　(二)按级负责，分工管理。项目各责任主体，应当根据管理层次和任务分工的不同，有效行使管理职责，履行管理义务，确保项目取得实效。

　　(三)科学安排，合理配置。严格按照项目的目标和任务，科学合理编制预算，严格执行预算。

　　第二章 项目管理的基本程序

　　第四条 项目管理的基本程序一般包括可行性研究、项目立项、项目计划、项目实施、项目验收和项目后评价等。

　　第五条 可行性研究，是指通过对项目在技术上是否可行、经济上是否合理、社会和环境影响是否积极等进行科学分析和论证，以最终确定项目投资建设是否进入启动程序的过程。

　　企业一般可以从投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、环境可行性、社会可行性、风险因素及对策等方面开展项目的可行性研究。

　　第六条 项目立项，是指对项目可行性研究进行批复，并确认列入项目实施计划的过程。

　　经批复的可行性研究报告是项目立项的依据，项目立项一般应在批复的有效期内完成。

　　第七条 项目计划，是指项目立项后，在符合项目可行性报告批复的相关要求的基础上，明确项目的实施内容、实施规模、实施标准、实施技术等计划实施方案，并据此编制项目执行预算的书面文件。

　　通常情况下，项目执行预算超过可行性研究报告项目预算的 10%时，或者项目实施内容、实施规模、实施地点、实施技术方案等发生重大变更时，应重新组织编制和报批可行性研究报告。经批复的项目计划及项目执行预算应作为项目实施的依据。

　　项目可行性报告的内容一般包括项目概况、市场预测、产品方案与生产规模、厂址选择、工艺与组织方案设计、财务评价、项目风险分析，以及项目可行性研究结论与建议等。

　　第八条 项目实施，是指按照项目计划，在一定的预算范围内，保质保量按时完成项目任务的过程。通常，应重点从质量、成本、进度等方面，有效控制项目的实施过程。

　　(一)企业应遵循国家规定及行业标准，建立质量监督管理组织、健全质量管理制度、形成质量考核评价体系和反馈机制等，实现对项目实施过程的质量控制。

　　(二)成本控制应贯穿于项目实施的全过程。企业可以通过加强项目实施阶段的投资控制，监督合同执行，有效控制设计变更，监督和控制合同价款的支付，实现项目实施过程的成本控制。

　　(三)企业应通过建立进度控制管理制度，编制项目实施进度计划，制定项目实施节点;实行动态检测，完善动态控制手段，定期检查进度计划，收集实际进度数据;加强项目进度偏差原因分析，及时采取纠偏措施等，实现对项目实施过程的进度控制。

　　第九条 项目验收，是指项目完成后，进行的综合评价、移交使用、形成资产的整个过程。

　　项目验收一般应由可行性研究报告的批复部门组织开展，可以从项目内容的完成情况、目标的实现情况、经费的使用情况、问题的整改情况、项目成果的意义和应用情况等方面进行验收。

　　第十条 项目后评价，是指通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时确定的目标以及技术、经济、环境、社会指标进行对比，找出差别和变化，据以分析原因、总结经验、提出对策建议，并通过信息反馈，改善项目管理决策，提高项目管理效益的过程。

　　企业应比对项目可行性报告的主要内容和批复文件开展项目后评价，必要时应参照项目计划的相关内容进行对比分析，进一步加强项目管理，不断提高决策水平和投资效益。

　　第三章 项目财务管理

　　第十一条 项目财务管理，是指基于项目全生命周期的项目财务活动的归口管理工作，是对项目营运过程中财务资源使用的全流程管理活动。

　　在项目营运过程中，企业应当重视并严格执行项目预算管理，项目执行成本控制，项目会计核算，资金管理与项目结算，项目决算，项目经济后评价等。

　　第十二条 企业进行项目预算管理，一般应从项目预算编制、预算执行控制、项目预算调整等方面开展。

　　(一)项目预算编制。

　　1.企业应基于项目的重要性和成本效益考虑，制定项目预算管理制度，可以指定项目预算管理分管领导、设置项目概预算专职人员。

　　2.企业应依据总量控制、分项预算的总体框架，按照需要与可能、局部与全局、重点与一般、当前与长远相结合的编制原则，编制项目预算。

　　3.企业应在充分调研和论证的基础上，强调项目预算编制的明细化和标准化，明确预算的编制内容、编制依据和编制方法，实现项目预算与会计核算科目的配比性。

　　(二)预算执行控制。

　　1.企业应分解落实项目实施各阶段的预算执行计划，明确项目各阶段的预算控制目标。

　　2.在项目执行过程中，企业应以项目预算执行计划和目标为依据，定期对项目预算执行情况进行核查、比对、分析。

　　(三)项目预算调整。

　　1.企业应依据项目实施的进展、外部环境的落实和项目方案的优化等，不断修正和完善项目各阶段的预算执行计划和预算控制目标。

　　2.在项目预算管理中，企业可采用滚动预算方式，以项目执行前一阶段的预算调整，作为下一阶段项目预算控制的目标，按照时间(如年、月、日)或项目单元编制，依次分解，滚动预算。

　　第十三条 企业进行项目执行成本控制，一般应从项目费用定额表、项目合同管理、项目执行成本变更等方面开展。

　　(一)项目费用定额表。企业应根据项目自身特点，制定项目费用定额表，如物资消耗费、工时定额等，形成项目执行成本控制的依据。

　　(二)项目合同管理。项目执行过程中涉及合同管理时，财务管理人员一般可以参与合同的论证、签订、审查和履行、变更、解除等，负责审查并履行合同支付职能，定期了解合同方的资信和履约能力，建立合同管理台账。

　　(三)项目执行成本变更。项目执行成本原则上不得随意变更，因特殊情况需要调整时，需根据相应的批报程序，报原审核部门核定，按照先批准、后变更的原则进行处理。

　　第十四条 项目执行过程中，企业应指定专人按照国家统一的会计制度进行会计核算。项目收支应以分项目、分要素进行明细核算，确保会计核算制度与项目预算管理相衔接。

　　第十五条 企业应建立健全资金管理和项目结算制度，设立项目专款账户对资金的使用进行管理，正确区分会计期间，规范成本列支，做到按月计账、逐月一清，统一对项目进行收支与结算。项目结算一般包括项目月度结算、年度结算和完工结算。

　　第十六条 企业应建立项目决算审计制度，明确项目决算报表内容、格式要求和填报口径，严格执行项目决算数据材料的收集、审核、汇总，形成项目决算报告，同时提交审计部门进行项目审计。项目决算报告一般包括项目决算说明书、项目决算报表、项目成果和费用支出的对比分析等。项目决算报告和项目审计意见应作为项目验收的依据。

　　第十七条 企业应在对比项目可行性研究的基础上进行项目经济后评价，并编制项目经济后评价报告。经济后评价报告一般包括项目资金收入和使用情况、重新测算项目的财务评价指标、经济评价指标等。经济后评价应通过投资增量效益的分析，突出项目对经济价值和社会价值的作用和影响。

　　第四章 项目管理的工具方法

　　第十八条 项目管理的工具方法一般包括挣值法、成本效益法、价值工程法等。

　　第一节 挣值法

　　第十九条 挣值，是指按实际进度完成的预算分配量。挣值法，是指综合考虑进度和资源绩效，以评估项目进展和绩效的方法。

　　第二十条 挣值法广泛适用于项目管理中的项目实施、项目后评价等阶段。挣值法的评价基准包括成本基准和进度基准，通常可以用于检测实际绩效与评价基准之间的偏差。

　　第二十一条 进度偏差，是测量进度绩效的一种指标，反映在某个给定的时点，项目提前或落后的进度。可以采用绝对数，表示为挣值与计划成本之差(偏差量=挣值-计划成本);亦可采用相对数，表示为挣值与计划成本之比(偏差率=挣值/计划成本)。

　　企业应用挣值法开展项目管理时，既要监测挣值的增量，以判断当前的绩效状态;又要监测挣值的累计值，以判断长期的绩效趋势。

　　计划成本，是指按计划进度完成的预算分配量。企业应用挣值法进行项目管理，应当把项目预算分配至项目计划的各个时点。

　　第二十二条 成本偏差，是测量成本绩效的一种指标，反映在某个给定的时点上的预算亏空或预算盈余。可以采用绝对数，表示为挣值与实际成本之差(偏差量=挣值-实际成本);亦可采用相对数，表示为挣值与实际成本之比(偏差率=挣值/实际成本)。实际成本，是指按实际进度完成的成本支出量。企业应用挣值法开展项目管理时，实际成本的计算口径必须与计划成本和挣值的计算口径保持一致。

　　第二十三条 挣值法通过对项目当前运行状态的分析，可以有效地预测出项目的未来发展趋势，严格地控制项目的进度和成本。

　　第二十四条 在出现超出预计的问题时，应用挣值法能够较快地检测出问题所在，留有充足的时间对问题进行处理和对项目进行调整。

　　第二十五条 挣值法片面注重用财权的执行情况判断事权的实施效益。

　　第二十六条 挣值法属于事后控制方法，是随着项目执行的进展，比较实际水平与计划目标之间的差异，然后根据差异程度采取相应的纠正措施。

　　第二十七条 挣值法不考虑项目各工序间的逻辑关系，仅根据各工序总体成本进行笼统比较。存在用项目非关键路径上取得的挣值掩盖关键路径上进度的落后的可能性，影响项目绩效判断的准确性。

　　第二节 成本效益法

　　第二十八条 成本效益法，是指通过比较项目不同实现方案的全部成本和效益，以寻求最优投资决策的一种项目管理工具方法。其中，成本指标可以包括项目的执行成本、社会成本等;效益指标可以包括项目的经济效益、社会效益等。

　　第二十九条 成本效益法属于事前控制方法，可广泛适用于项目可行性研究阶段。

　　第三十条 成本效益法一般遵循以下程序：

　　(一) 确定项目中的收入和成本;

　　(二) 确定项目不同实现方案的差额收入;

　　(三) 确定项目不同实现方案的差额费用;

　　(四) 制定项目不同实现方案的预期成本和预期收入的实现时间表;

　　(五) 评估难以量化的社会效益和成本。

　　第三十一条 成本效益法的普适性较强，项目管理过程中的行为活动普遍存在投入和产出问题，成本效益法是衡量管理决策可行性的基本依据。

　　第三十二条 成本效益指标的内涵具有较强的综合性，应用成本效益法要综合考虑评估标的经济与社会、直接与间接、内在与外在、短期与长期等各个维度的成本和收益。

　　第三十三条 成本效益分析属于事前评价，评价方法存在的不确定性因素较多。

　　第三十四条 成本效益法综合考虑了项目的经济效益、社会效益等各方面，除了经济效益以外的其他效益存在较大的量化难度。

　　第三节 价值工程法

　　第三十五条 价值工程法，是指对研究对象的功能和成本进行系统分析，比较为获取的功能而发生的成本，以提高研究对象价值的管理技术。

　　本方法下的功能，是指对象满足某种需求的效用或属性;本方法下的成本，是指按功能计算的全部成本费用;本方法下的价值，是指对象所具有的功能与获得该功能所发生的费用之比。

　　第三十六条 价值工程法可广泛适用于项目设计与改造、项目实施等阶段。

　　第三十七条 价值工程法一般遵循以下程序：

　　(一)准备阶段。选择价值工程的对象并明确目标、限制条件和分析范围;根据价值工程对象的特点，组成价值工程工作小组;制定工作计划，包括具体执行人、执行日期、工作目标等。

　　(二)分析阶段。收集整理与对象有关的全部信息资料;通过分析信息资料，简明正确地表述对象的功能、明确功能的特征要求，并绘制功能系统图;运用某种数量形式表达原有对象各功能的大小，求

　　出原有对象各功能的当前成本，并依据对功能大小与功能当前成本之间关系的研究，确定应当在哪些功能区域改进原有对象，并确定功能的目标成本。

　　(三)创新阶段。依据功能系统图、功能特性和功能目标成本，通过创新性的思维和活动，提出实现功能的各种不同方案;从技术、经济和社会等方面评价所提出的方案，看其是否能实现规定的目标，从中选择最佳方案;将选出的方案及有关的经济资料和预测的效益编写成正式的提案。

　　(四)实施阶段。组织提案审查，并根据审查结果签署是否实施的意见;根据具体条件及内容，制定实施计划，组织实施，并指定专人在实施过程中跟踪检查，记录全程的有关数据资料，必要时，可再次召集价值工程工作小组提出新的方案;根据提案实施后的技术经济效果，进行成果鉴定。

　　第三十八条 价值工程法把项目的功能和成本联系起来，削减过剩功能，补充不足功能，使项目的功能结构更加合理化。

　　第三十九条 着眼于项目成本的整体分析，注重有效利用资源，用最少的资源满足客户对项目功能的要求，实现项目整体成本的最优化。

　　第四十条 价值工程法要求具有较全面的知识储备，不同性质的价值工程分析对象涉及的其他领域的学科性质，以及其他领域的广度和深度等都存在很大差别，导致功能的内涵、结构和系统特征必然具有实质性区别。

　　第四十一条 除上述方法外，企业开展项目管理，还可以采用限额设计、偏差分析、动态比较分析等工具方法。

　　第五章 附 则

　　第四十二条 本指引由财政部负责解释。