在中国有一大批家族企业，经过几十年的发展，面临传承发展管理问题；成功的传承是接班人对转移后企业长期利益的守护，核心价值观与使命的践行。

一、如何实现成功的传承？即“传给谁”以及“如何传”

所谓“传给谁”，就是选择符合企业发展需求的传承模式和接班人。整体而言，传承模式共分为三大类：家族成员、内生培养以及外聘经理人，相比各有利弊。

第一类：家族成员

家族成员通常对家族和企业核心理念认同度更高、更为关注企业的长期发展，但在候选人的数量（受生育政策、子女继承意愿等因素影响）和质量（缺乏企业内外的历练、管理能力相对欠缺）上可能相对有所不足。

第二类：内生培养人员

内生培养人员在长期为企业服务的过程中培育了忠诚度，也加深了对企业核心理念的认同感，但长期在同一企业容易产生惯性思维，从而可能缺乏局外人的视野（Outsider perspective）和战略眼光，难以应对快速变化的市场环境。

第三类：外聘经理人

外聘经理人经过多年历练，有更为丰富和多样化的管理经验和对市场的深刻见地，但外来“空降兵”往往存在因过分关注短期盈利以及个人绩效的达成而忽视企业核心理念与长期利益的潜在风险。

上述三种传承模式之间没有绝对的优劣之分，但综观中外企业可以发现整体的趋势：家族成员和内生培养模式是最为主流的选择。这里需要注意3大原则：

第一：坚持“任人唯贤”，而非拘泥于单一传承模式；

第二：实现家族“可进可退”，在关注企业长期发展的同时需守护家族利益；

第三：以企业长期健康发展为共同目标，打造“泛家族”群体；

二、实现成功传承的另一大问题，便是“如何传”

一方面，企业需要思考如何从正向对接班人进行有效牵引，并基于高效的公司治理对接班人实现制衡；另一方面，企业还需要不断完善接班人的产生机制、以及后备梯队的长期搭建，从而为下一次的传承打好基础。整体而言，需要从“制度”和“人”的角度系统规划管理，包括四大机制：

机制一：治理管控

建立完整稳定的股权结构、明确家族在公司治理中的定位和责权，厘清各治理机构的权责边界与相互关系、设立纠偏机制（如虚位否决权），从而对继任者实现监督和制衡。

机制二：集团中心

打造强总部，通过明确集团中心的关键保留责权、构建专业平台能力和创新能力、完善从战略制定到执行落地的闭环，应对因相关多元化和边界拓展带来的管理复杂度。

机制三：领袖锻造

与时俱进地明确接班人标准，增加家族成员在基层的历练，以及内生干部的轮岗锻造，并不断完善领导者产生的机制设计，从而保证未来企业领导者群体的质量和数量。

机制四：新陈代谢

提早对家族企业内的不同代际进行规划，通过适配的管理抓手激发组织活力，并通过激励机制对继任群体进行正向牵引，促进其为企业长期利益服务、践行核心价值观。

上述四大机制的建立与完善非一日之功，家族企业需要将传承视作一项长期任务，并在“不忘初心”的基础上，秉持“摸着石头过河”的精神去不断摸索前行；为实现成功的传承发展持续为之付出努力。