随着经济飞速的发展，人力资源管理越来越成为企业管理系统中最重要的部分，而这其中，绩效管理的科学性与有效性成为决定个人与组织表现最关键的因素之一。

OKR，是一套帮助企业、团队与个人明确发展目标、跟踪工作进展的管理工具。它由英特尔公司发明，在谷歌等公司发展成熟，已成为当今企业进行目标与绩效管理的一种新的尝试。

OKR诞生时间并不长，国内企业接触的时间更短，因此在实操前有必要对这一方法做深入了解。本文将从OKR的起源开始，介绍这一管理工具的发展历史，并将之与绩效管理中普遍使用的KPI进行比较，回答企业关心的适用性、绩效评价等问题。本文还将介绍OKR的设计与执行流程，并且通过企业的应用案例带领读者从实践方面了解OKR的实操过程

一、OKR的起源和发展

 1.德鲁克的“目标管理”理论：

在实施目标管理的时候，德鲁克认为组织需要做到以下几点：

（1） 目标的产生是高层管理者与基层管理者共同讨论的结果，而不是单方面的意愿；

（2）用自我管理的方式来评估个人的绩效；

（3）绩效评估方式必须与目标相关，且是简单合理、易于衡量的。

德鲁克希望通过“目标管理”，让每个人都能充分发挥特长，促进团队合作，向着共同的愿景努力。这一理论也成为OKR最初的雏型。

2. 英特尔的“高产出管理”理念：

“高产出管理”主要强调以下方面：

（1） “聚焦”于少数几个最重要的目标。格鲁夫提出了“管理杠杆率”的概念，他认为，在投入相同的情况下，有较高产出的管理活动就拥有较高的杠杆率，管理者必须把精力放在有最高的杠杆率的活动上；

（2） 目标的设定应该是自上而下和自下而上的双向互动过程。与德鲁克的主张相同，格鲁夫认为鼓励员工积极参与比强制委派任务更能激发工作动机，因此他十分注重培养员工的自我管理能力；

（3） 提高目标设定的频率。以季度甚至月度为周期，在一年内多次设定目标，有利于企业更加快速的响应外部的变化。

（4） 目标应该具有挑战性。通过高水平的目标，激发员工的挑战精神，牵引员工对目标的持续关注。

3. 谷歌的OKR模型

格鲁夫不仅是一位杰出的企业家，他还十分注重培养人才。约翰杜尔在英特尔工作时接受过格鲁夫的管理培训并深受启发，因此当他加入谷歌时，便将这套管理理念推荐给了谷歌的两位创始人：拉里佩奇和谢尔盖布林，并获得了两人极大的支持。此后，这套管理理念在谷歌不断完善，逐渐形成了如今的OKR模型。在这个模型中，谷歌将OKR划分为4个层级，由上至下依次是：

公司层级OKR：它阐述的是企业的核心和预期；

部门层级OKR：它描述的是各个业务单元的预期；

团队层级OKR：它描述的是团队的目标和预期；

个人层级OKR：它是员工的工作目标和预期达到的关键结果。

二、OKR的适用性

首先，互联网行业的飞速发展导致外部环境变化极其迅速，以至于企业根本无法看清发展目标的方向。即使确定了目标，也会因为外部的不断变化而不得不频繁调整。彭剑锋教授认为，处在这种战略探索阶段的企业，资源的分配主要是基于不确定性、特殊需求或是项目的发展程度而定的，因此必须通过迭代、跟踪目标来引领企业的发展。OKR它不要求企业必须设定非常明确的目标，只要认清在外部市场取得成功的方向，OKR就可以通过对目标的跟踪和迭代发挥作用。其次，OKR的迭代周期相对较短，通常一个季度就会更迭一次，非常有利于企业针对外部变化迅速作出反应和调整，相比之下，KPI在反应速度和调整难度上都要比OKR逊色一筹。

第二，互联网企业是知识型人才聚集的地方。越是优秀的互联网公司就越是汇集了大量高水平的知识型人才。这类员工往往受到过良好的教育，具备优秀的个人素质，在需求上相比简单的物质激励，他们更加重视自我价值的实现。同时，这类员工对行业发展趋势的预测和对客户需求的敏感性往往是组织绩效提升的突破口，因此他们的个人绩效表现对于企业的未来发展至关重要。德鲁克认为，要想提升知识型员工的生产力，就必须赋予他们自主权，让他们自己管理自己，这也正是OKR一直倡导的。OKR主张员工的参与和自我管理，因此在设计目标与关键成果的过程中，员工的个人意愿起着关键的作用，只有员工认可并且真正想做的工作才会转化成OKR。而KPI更多的是由上至下的分配任务，员工对工作内容的自主权和控制权相对较弱，这极易导致知识型人才积极性的减弱。有的企业发现，员工只着眼于KPI要求的工作内容，对不纳入考核但对企业发展同等重要的工作却不闻不问，这无形中削弱了组织发展的潜力，导致企业错失发展机遇。因此，与KPI相比，OKR对于知识型人才是一种比较理想的管理模式。

第三，互联网行业激烈的竞争使得企业必须不断引导新产品与新技术的发育，因此创新是这类企业制胜的关键。互联网企业的员工有相当一部分从事的是创造性工作，这类工作比较灵活，内容抽象，也没有相对固定的流程，因此比较难于进行工作分解。OKR只在方向上为员工提供指引，具体操作过程由员工自我管理，员工可以根据自身情况决定工作内容和工作方式，为创造性和想象力提供了更大的自由发挥的空间。

第四，互联网企业经常采用项目制的方式进行技术攻关和产品研发，这种管理模式与德鲁克的目标管理有相似之处，它们都是利用资源的优化配置来实现组织期望达到的目标。跨部门协作就是资源优化配置的结果之一。一个项目团队经常由来自多个部门的员工组成，成员之间的沟通协作在一定程度上决定了团队的绩效表现。OKR是个十分看重协作与沟通的工具，成员在设计目标与关键成果时不仅要向企业的整体绩效目标看齐，还必须与协作团队形成横向互动，明确各自承担的责任，对对方的OKR达成共识，并且形成合作联盟，确保对方在必要的时候提供帮助。因此OKR为项目团队的高效合作提供了保障，让项目制这种灵活的管理模式得以顺利运行。

由此可见，OKR为互联网企业面临的一系列问题提供了一条可行的解决途径，是一种比KPI更加有效的管理工具。不仅是互联网行业，对于那些处于快速变化环境中，需要通过不断创新和跨部门的有效协作来实现组织和个人绩效提升的企业，都可以将OKR视为一种可采纳的工具。综上，OKR主要适用于：（1）需要灵活应对市场不确定性的互联网等创新型企业；（2）需要建立跨部门协作的执行能力的业务转型期企业；和（3）需要提高团队协作的知识服务型企业。

三、OKR的设计流程

1.  OKR的特征

在实践过程中，许多企业往往纠结于如何写出高质量的OKR，归其原因，大多在于企业并不清楚“好的OKR是什么样”，因此应该首先明确一个高质量的OKR具备什么样的特征。Niven与Lamorte认为，目标与关键结果应该具备以下几个特征：

（1）目标

是描述性的。

具有挑战性。

具备现实性。

目标指向的结果是可控的。

具有商业价值。

（2）关键结果

可量化。

有野心的。

应该具体化。

易于跟踪进展。

设计者拥有自主权。

2.  OKR的设计步骤

Niven与Lamorte认为，OKR的设计过程主要由以下五步构成：

第一步，起草。召集团队成员进行头脑风暴，起草OKR；

第二步，提炼。汇总起草的OKR，在头脑风暴小组中进行集体讨论，初步确定最终将使用的季度OKR；

第三步，校准。这是为了确保设计的OKR与企业战略和整体绩效目标相一致。对于团队层级OKR，各团队负责人将本团队的OKR与其他相关团队进行共同讨论，听取意见，达成共识；对于个人层级OKR，由上级根据团队和公司目标对个人OKR提出修改建议；

第四步，定稿。根据讨论结果修改OKR，并获得上级批准，形成最终定稿；

最后一步，发表。OKR具有透明管理的特点，因此每个个体、团队和公司的OKR都要向所有人公开。

3.  评分规则的建立

为了能够跟踪OKR的执行过程，每一位使用者在季度末需要对关键结果进行打分。谷歌建立了一套简单的打分规则，将评分范围控制在0至1分，评分分为4个档级，分别是：

1.0分:百分之百完成目标，取得了极其卓越，几乎不可能实现的成果；

 0.7分:虽然没有完成目标，但是付出了极大的努力，取得了关键成果；

0.3分:没有完成目标，取得了通过常规努力就能够实现的成果；

0.0分:没有完成目标，也没有取得任何成果。

谷歌认为，如果多数OKR得分在0.9以上，很可能说明目标设置的过于简单；如果多数得分在0.4以下，则说明目标设置的过高，或者目标定位错误，将本不属于重要和核心的领域当作工作重点；得分在0.6至0.7之间是比较理想的，这说明在正确的方向上取得了不错的结果。

谷歌的这套打分方案主要用于季度末的总结，但有多年OKR培训经验的Niven与Lamorte建议企业在完成OKR的设计工作后，立即为关键结果进行预打分。这样做的好处是，让执行者提前预演关键结果的打分过程，同时建立更加具体的打分规则。例如，如果关键结果是“在7月31日前通过扩展NOVO试点，将现场管理的空白率从11%降至6%”，则实施者可以建立如下规则：

1.0分：现场管理空白率降至6%；

0.7分：现场管理空白率降至8%；

0.5分：现场管理空白率降至9.5%；

0.3分：现场管理空白率降至10%；

0.0分：现场管理空白率无变化。

4.  OKR设计中值得注意的问题

首先，应当坚持“少而精”的原则。OKR的核心是“在关键的领域保持专注”，因此在设计时要首先明确哪些工作才是最重要的，针对它们设计OKR，避免面面俱到。通常情况下，合理的OKR数量应该控制在每个季度2-5个目标，每个目标对应2-4个关键结果。

其次，应当保证OKR的一致性。无论是哪个层级的OKR，都应当为企业的整体目标服务，因此确保所有OKR在方向上的一致性是十分关键的。这就要求每个团队或个人必须理解公司层级OKR的意义，并且明确各自的使命和存在的价值，不断思考“我或我的团队能够对公司的哪些OKR产生影响？如何影响？”。

第三，应当保证一定数量的OKR是自下而上制定的。OKR能够激发员工的工作热情是因为员工能够自主的选择最适合自己的工作，因此应当保证自下而上设计的OKR的比例占总数的一半以上。当需要员工接受来自上级的OKR时，应该进行充分的沟通，使双方都达成一致。

第四，目标与关键结果应当用简明易懂的语言描述。由于OKR向所有组织成员公开，而每一位成员都来自特定的领域，不可能了解企业所有模块的工作内容，因此设计时应当充分考虑到这一因素，尽量让所有人能够轻松了解OKR传达的信息，避免过多的使用专业术语。

  四、OKR是否是绩效评价工具？

大多数关于OKR的研究都在强调，OKR是一个管理和跟踪目标的工具。这使得许多企业在实践的过程中产生了疑问，OKR是否是绩效评价工具？OKR的完成情况是否是评价绩效的唯一标准？使用OKR的企业如何进行绩效评价？

1.  OKR是否是绩效评价工具？

从在绩效管理系统中扮演的角色来看，OKR的功能覆盖范围远大于一般意义上的绩效评价工具。完整的绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价和绩效反馈五部分构成的闭循环过程。

绩效计划指的是评估者与被评估者双方对员工应实现的工作绩效的沟通过程；

绩效辅导指的是管理者对员工在工作进展、潜在问题、解决方案等方面进行的沟通辅导过程；

绩效诊断指的是分析引起绩效问题的原因，通过沟通帮助员工提升绩效表现的过程；

绩效评估指的是通过系统的方法对员工的工作行为和结果进行测量的活动；

绩效反馈指的是员工与管理者共同回顾和讨论绩效完成情况，并制定绩效改善计划的过程。

从这五个环节中不难发现，绩效评价只是绩效管理过程中的功能之一，而OKR的功能几乎贯穿了整个绩效管理的过程。从绩效形成过程的角度来讲，OKR与绩效评估工具的关注点也存在着差异。无论是对个体、团队还是组织，绩效形成的过程都包括投入、转换和产出三部分。

投入指的是个人的知识、技能、素质／团队的知识、技能、素质／组织的人力资源、技术和组织结构资源；

转换指的是个人在完成绩效过程中的方式方法／团队在完成绩效时表现的团队协作／组织的文化、价值观、信念、态度和行为；

产出指的是个人的工作数量和质量／团队的生产率／组织的经营结果。

绩效评价主要针对产出阶段，是对绩效结果的评价。此外，由于绩效评价关注的是过去的、已经发生的行为，因此它具有滞后性。通常情况下，目标是几个月甚至一年以前就设定好的，因此当员工与上级在绩效评价环节一起讨论这些目标时，它们很可能已经过时，甚至与当下的环境背道而驰。即使目标依然有效，但行为及其相应的积极或消极影响已经发生，此时再去分析问题产生的原因、对负面影响进行干预显得有些为时过晚。

OKR主要针对绩效的转换阶段，着眼于绩效实现的过程，因此对产出的结果具有指导作用。OKR的执行者定期对关键结果的完成情况进行追踪、从上级、同伴等多个渠道获取工作反馈，挖掘阻碍目标实现的潜在问题，并寻找解决问题的策略，通过对绩效行为的不断纠偏，确保在产出阶段能够取得期望中的绩效表现。

由此可知，简单的将OKR等同于绩效评价工具是不可取的。

2.  OKR完成情况是否是评价绩效的唯一标准？

那么是否能够把OKR的完成情况完全等同于绩效表现结果来评价呢？本文认为，将关键结果的完成情况当作绩效评价的唯一来源是有局限性的，绩效应该从多个维度进行考量。

首先，OKR强调挑战组织与个人能力的极限，设置看似无法完成的高水平的目标，通过自我价值驱动朝着实现高水平目标的方向努力。这一特点决定了OKR的目标通常难度极大，实践起来非常困难。没有实现一个难度很高的目标不一定代表没有取得关键的工作成果，而实现一个不具挑战性的目标也不意味着能力就此得到了提升。如果将OKR的完成情况与绩效评估甚至奖惩制度完全挂钩，很容易导致OKR执行者为了获得较好的绩效评价结果而降低目标的难度，这就与OKR所提倡的精神背道而驰了。所以关键结果的完成情况显然不适合当作评价绩效好坏的唯一标准，还应该充分考虑工作的难度以及完成过程中个人能力的提升情况。

此外，绩效评价还应该考虑到周边绩效。Borman与Motowidlo研究发现，工作绩效应当包括两个方面：任务绩效和周边绩效。他们认为，任务绩效指员工通过直接的生产劳动或服务活动对组织所作的贡献，与个人能力和工作完成情况等因素相关；周边绩效则是存在于岗位职责和组织正式奖惩系统之外的一种人际和意志行为，表现为相互协作、对工作抱有热情、具有责任感等一切有利于组织的行为。上文所述的关键结果完成情况和个人能力提升属于任务绩效的一部分，而OKR更重要的意义是激发员工的工作热情、团队合作意识和对组织的责任感，让组织的每一位成员为企业整体绩效目标的实现贡献力量，这些行为虽然很难被量化，但却是保证组织顺利运转和长足发展的关键因素，也应当成为绩效评价的一部分。

因此，绩效评价不应该只看OKR的完成度，还应该综合考虑能力提升、团队协作，甚至周边绩效等各方面因素。OKR结果可以影响绩效评价，但不应该是决定性因素。

3.  使用OKR的企业如何实施绩效评估？

在实际操作中，企业可以借鉴谷歌的绩效管理模式。谷歌的目标与绩效管理体系包括两个部分：每季度的OKR和每半年一次的绩效评价。OKR用于日常的目标管理，绩效评价则与激励体系相连。当谷歌进入绩效评价环节时，通常按照以下步骤来实施：

第一步，员工自评。员工填写一个绩效周期内的主要工作内容与成果、承担的角色、能力提升情况、待改进事项等；

第二步，同伴评审。员工邀请上下级、合作伙伴或其他协作团队的同事对工作重要性、表现与成果、待改进事项等方面提出反馈建议；

第三步，上级打分。员工的上级根据该员工的季度OKR表现，自评与同伴评审意见以及客观环境等因素为员工的绩效打分；

第四步，绩效校准。参与初评打分的经理组成校准委员会，向彼此阐明自己的打分理由，确保公正性；

第五步，绩效面谈。经理将绩效评价结果向员工进行反馈，同时提供必要的辅导，帮助员工不断改进绩效表现。

OKR与同伴评审或360度评估反馈等类似方法相结合的模式覆盖了绩效管理体系中的所有模块，OKR负责目标的制定以及执行过程中的沟通、辅导和检查等环节；同伴评审（或360度评估反馈等工具）对员工表现出的任务绩效与周边绩效进行评价和反馈。因此，这种具备完整绩效管理功能的模式将有可能取代KPI成为企业中的一种新的绩效管理方法。

五、OKR软件工具与数据应用

在计算机与网络飞速发展的时代，企业已经逐渐习惯于利用信息化工具完成生产与管理工作，因此当启用一种新的管理工具时，如何快速的将其纳入到已存在的信息系统中，也在一定程度上影响着这个工具在企业内部的应用程度。在OKR的实践中，常用的工具主要有以下几类：

传统的Office软件（例如Word,Excel等）。这类工具成本最低，但在OKR的收集和传播等方面需要做大量人力工作；

谷歌账户的分享功能。它能够在线创建、编辑和分享文本，但无法满足企业的个性化需求；

OKR软件工具。随着OKR的影响力不断扩大，相关产品的种类和数量也在增加，有的产品可以针对企业的需求进行个性化的功能设计。但是上述三类工具共同的问题是，无法实现与企业现有管理系统的对接；

企业自主研发的OKR系统。这类工具往往需要企业投入一定的人力财力，但是设计的系统能够完全满足企业的需求，同时能够实现与已有管理系统的快速对接，因此比较适合于信息管理系统相对完善的企业。

OKR信息化带来的另一个问题是数据的收集与应用。通常，OKR平台或软件工具会实时收集与OKR相关的数据，对这些数据的挖掘与分析将会为企业管理带来更加丰富的信息。几种比较常见的用途有：

分析用户使用习惯。数据能够直观的反映OKR的使用人数、得分情况等信息，通过对这类数据的分析，能够帮助企业优化OKR系统的功能；

分析企业经营状况。OKR数据客观记录了企业的经营过程，因此当组织或个人绩效表现产生波动时，这些数据能够帮助管理者回到具体的经营活动中寻找原因，为绩效管理提供更加客观的依据；

分析OKR的有效性。目前，OKR有效性的理论研究较少，将OKR  数据与企业经营结果相比较，有助于在这个问题上找到有价值的参考。