前言

在国家经济发展迈入新周期的背景下，工程建筑企业作为传统行业的代表，面临较大的转型压力。同时作为劳动密集型行业，工程建筑企业如何有效组织现有人力资源应对外部市场变化，迎接结构性发展机遇成为许多建筑企业关注的问题。其中，如何进行有效的人才管理，建立匹配新形势下的人才发展机制成为能迅速把握机遇的关键。

毕马威结合人力资源领域的专业知识积累与深耕工程建筑行业多年的丰富实践经验，总结认为：一方面，工程建筑企业应迅速从传统的“人事管理”向“人力资源”管理转变，思想上从传统的人事管理到关注人员能力培养与提升，制定符合企业未来发展需要的人才发展规划。另一方面，结合外部市场环境变化和企业自身发展战略对人才提出的新要求，如何搭建有效的人才发展体系支撑企业的战略落地及业务发展成为人才发展突破重点。

一、建筑行业企业面临的人才发展挑战

工程建筑企业的人员基数高、流动性强、资源组成多样。相比较一般企业更为复杂的人员现状，使工程建筑企业在发展过程中暴露出更多的人才发展问题，阻碍业务的发展。

1. 人才管理意识不足

人才是企业长久发展的基石，如何识别、吸引、保留、培养核心人才，是企业的核心课题。我国工程建筑企业普遍还停留在基础的“人事管理”观念，即用行政管理代替人力资源管理。面对日趋复杂多样的人员结构，如何管理不同专业、不同层次类别人才的经验较为缺失，导致对业务发展的存在明显短板。

2. 项目经理“年轻化”

项目经理作为长期驻扎在一线的关键角色，对工程建筑企业的实际项目运转情况起到决定性作用。但目前项目经理配备难的问题十分突出。一方面，由于项目经理的发展空间受限，发展天花板明显，使一部分有丰富经验的项目经理主动或被迫向管理岗位转型寻求更长远的发展。另一方面，项目数量增多，现有项目经理数量不足，使得一些工程建筑企业被迫启用一些不完全具备担任项目经理的能力素质但持有相关证件的人员上岗。双重压力下导致项目经理“年轻化”问题日趋严重，一些能力素质或项目经验不达标的项目经理不能被及时更换，导致部分项目管理不善，最终效益流失，甚至出现亏损情况。

3. 专业化细分人才供给不足

面对结构性发展及“工业化”“绿色化”等新趋势成为工程建筑企业下个阶段发展的关键，建筑施工企业必须放弃传统的粗放型管理模式，通过精细化管理来实现企业未来的发展。这就需要高素质的人才队伍，但目前普遍相关领域的人才储备也存在不足。如何通过开展员工任职资格体系的构建，有助于企业解决目前人力资源管理上面临的困境，有助于全面掌握员工能力、素质现状，对人才的选拔、培养等都具有重要的意义，可以帮助企业塑造核心竞争力。

二、毕马威对建筑企业人才发展的思考与洞察

对工程建筑企业来说，通过有效的人才发展机制设计既是承接企业外部发展的需要，同时也是解决企业内部人力资源现状问题的必经之路。毕马威总结出“实用人才管理三部曲”助力工程建筑企业快速转型。

第一步：

建立标准，唤醒人才管理意识

人才标准搭建整个人才发展体系的基础，贯穿在人员管理各个环节。毕马威从企业自身的战略、文化和角色分析出发，充分研究外部实践并对企业内部现任绩优者的行为分析，总结出各类人才角色的能力模型。

并基于能力模型的基础，可进一步衍生开展人才发展双通道设计，打通专业人才发展的天花板，实现“专业人才”和“管理者”共存的良性局面。通过对企业不同序列的划分，分类建立清晰的任职资格评估标准和评估机制，并打通企业内部通道，倡导开放自由的职业通道，培养复合能力，建立跨序列发展机制。

第二步：

充分评价，识别人才发展痛点

结合毕马威的项目经验实践，总结出三类人才评价的典型方法。企业在实际测评中，应充分考虑企业资源投入、时间要求、评估主要内容、评估重要性及预计达成效果有针对性地进行选择，开展进行人才测评。

基于人才测评的结果，对人员现状进行深入了解和分析。以常见工具九宫格为例，通过对潜力和绩效对人才更全面更立体的评判并在集体讨论校准后进行强制分布，其核心是为了对人才进行区分识别“高潜”人才——7、8、9格。

强制分布在帮助不同层级的管理者识别可能的继任者，明确各岗位的继任者人选、状态的同时，也推进管理者择优，确保资源分配优化。对于个人而言，明确的测评结果分布明确个人提升路径，有助于企业的人力资源端和上级管理者指定培训计划助力个人发展。

第三步：

长远视角，搭建人才发展地图

基于人才测评结果，构建人才地图，对人才梯队现状一目了然。从人才发展的机制文化、人才招募、人才聘用和人才培养等多个方面为管理层提供清晰直观的人才现状呈现，推动企业持续提升人才管理能力。

同时，针对不同类型人才，制定有针对性的培养计划，为公司培训体系建设提供输入，明确核心人才培养方式的操作流程及关键原则，帮助未来推进培养计划的实施落地。

三、毕马威帮助某区域龙头工程建筑集团进行人才发展体系设计

1. 项目背景

客户为某大型工程建筑集团型国企，主要业务涵盖房建、市政建设、专建、房地产与金融等领域。在“十三五”阶段，客户提出了“成为国内一流的城市公共服务投资运营商，在2020年成为营收超千亿级企业”的未来愿景，如何识别战略型人才支撑2020年“千亿”战略落地的目标成为“十三五”阶段客户在人才领域的关注重点。

但现阶段，客户对人才的识别能力不足，缺乏对核心人才的充分认识。同时，为快速支撑“十三五”阶段战略落地，如何进行快速响应方案的设计成为此次项目过程中的核心关注问题。

2. 解决方案

基于对客户快速响应战略的核心诉求，毕马威结合以往的实践经验，为该客户定制了人才发展的敏捷响应方案。

识别核心人才。基于重点战略分解过程中“突出战略引领，市场统筹对接”和“搭建技术平台，强化质量管控”的两大主题，识别价值链中的重点环节，并给予关键环节和客户自身能力，识别出需要重点补足市场营销、技术研发和项目管理三类人才。对于新兴业务领域，可布局海外人才、新领域技术人才和规划管理人才。

专业能力提升策略。通过对客户核心人才的识别并基于客户发展战略、内部管理现状，毕马威初步进行了总结及优化建议。一方面，建议客户开展多元的人才引进机制。对常规人才，引进多管齐下，可尝试内部推荐和猎头方式引进高端人才或急需人才。外部猎头引进可重点关注区域内同类企业相关人才，应测算人才引进成本和收益。内部推荐成功的，应给予员工现金奖励。对于非常规人才，可通过收购行业内同类企业，如区域内其他建工企业，短期内获得大规模急需人才资源。收购后注重人才管理方式和方法，通过适应性辅导和人员关怀，保障被收购方人员队伍稳定。

同时制定“重点培养中年骨干力量计划”和“强化青年毕业生后备力量计划”，持续跟进各类人才发展指标及个人状态，确保客户各层级的人才储备。并提供高额奖励及补贴激励员工自发学习，总部培训中心为员工提供考试辅导与材料支持。

长期管理能力培养。不同于专业人才的快速吸引和缺位补足，拥有管理意识和思维更注重能力长期培养与提升。在识别潜在继任者的基础上，通过战略输入、外部实践分析管理层所需核心能力，通过全价值链经营、市场机会拓展、综合资源协调和人才选用培养等管理类技能的培训，为客户储备优质管理人才。

3. 项目价值

此次项目中，毕马威团队通过对客户战略的精准定位，快速识别客户对搭建人才发展体系需要解决的核心矛盾。基于对价值链的分析，精准定位了核心人才，并通过人才引进机制和内部培养计划“双管齐下”实现对人才需求的快速响应及人才管理的有效组织。并关注对优质管理人才的长期管理能力培养，打造全价值链经营与管理能力，赋能企业内部管理。

同时，在项目开展过程中，毕马威团队组织了大量的培训与研讨会，充分帮助客户认识到人才管理的重要性，协助扭转了客户的传统人事管理意识，有利于后续项目方案的落地实施。