前言

在建筑企业面临越来越激烈的外部竞争环境的大背景下，如何由“粗放式管理”转型为“精细化管理”，成为众多企业日渐关注的问题。其中，首要问题就是强化薪酬分配的激励和约束机制，发挥薪酬分配的杠杆调控职能，充分调动广大员工工作的主动性和创作性。

毕马威深耕工程建筑行业多年，结合过往经验及行业趋势，对建筑企业的薪酬绩效体系的构建方向提出如下思考：改变付薪理念，由平均主义向按岗位、按能力付薪；构建全面性多样性的激励措施，多种方式吸引和保留人才；建立规范化和数据化的绩效管理机制，重视绩效指标与战略的链接，强化绩效回顾机制的建立，真正发挥绩效作为战略指挥棒的作用，保障战略落地。

一、建筑行业企业面临的薪酬绩效管理面临的挑战

建筑企业人力成本占比较高，员工薪酬如何有效分配一直是建筑企业较为重视的话题。但目前建筑企业的薪酬管理仍存在诸多问题，制约着薪酬管理的有效性。

薪酬理念亟待转变

我国建筑企业受传统思想观念影响，平均分配主义仍是主要倾向。主要表现为，各层级间员工薪酬差异性并不大，导致高级别的岗位市场竞争力不足。若不改变当前的薪酬理念，吸引和保留行业优秀人才将成为建筑企业面临的一大挑战。

薪酬管理科学性不足

我国建筑企业的付薪标准主要以行政级别、工龄等作为划分标准，未充分考虑工作岗位的所需能力及员工对实现企业目标的贡献，导致有能力有贡献的员工并未获得相应的报酬。同时，薪酬动态调整机制较缺乏，薪酬的构成及薪酬水平长期没有变化的现象在施工企业普遍存在。

薪酬激励性待提升

长期以来，建筑企业的薪酬管理体系较为单一。在激励方式方面，缺乏激励方式的综合应用，没有系统性、全面性的激励措施，使得部分员工因得不到晋升或足够的激励而流失。

绩效考核方式不健全

从建筑企业绩效管理现状看，多数企业都缺少规范化和数据化的业绩考核机制，绩效结果应用较为单一，更多只是用于奖金的发放，与人才识别与发展方面关联较弱。同时，部分企业绩效考核流于形式，绩效考核过程中执行力不够。

二、毕马威对建筑企业薪酬绩效管理的思考与洞察

1.现代薪酬管理趋势

强调以人为本

基于以人为本思想的薪酬设计方案鼓励员工参与和积极贡献，强调劳资之间的利润分享。如将员工视为企业的合作者，建立员工与企业共担风险、共享利润的薪酬机制。同时为了保留关键人才，长期激励被越来越多建筑企业采用。

全面薪酬兴起

薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬，还包括非货币性的报酬，也就是在精神方面的激励，如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也正在融入薪酬体系中。同时，薪酬动态调整机制较缺乏，薪酬的构成及薪酬水平长期没有变化的现象在施工企业普遍存在。

宽带薪酬兴起

打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级制。在宽带薪酬下，薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，从而有利于企业创造学习型的企业文化。

2.现代绩效管理趋势

结合毕马威过往服务案例及对国内外领先企业的对标研究，总结绩效管理五大发展趋势。绩效管理“场景化”，基于不同业务场景、组织场景和人员场景，进行定制化、个性化的绩效管理设计。绩效指标“轻量化”，传统的大而全的绩效指标难以有效聚焦，用最少的指标聚集资源，指引组织奋斗的目标。绩效沟通“敏捷化”。强调辅导和持续的能力提升，管理模式向赋能型转变。绩效回归“人性化”。绩效管理将从强调“管控”转向为强调“激发个体的能动性”，更趋向于强化对于对人性善与内驱力的激发。绩效流程“数字化”。摒弃开会贴标签方式，改用高效的电子工具及时反馈促进发展。

三、毕马威帮助某领先工程建筑集团优化薪酬与绩效激励体系

1.项目背景

客户为某大型国有工程建筑集团，主要业务涵盖房建、基建、工业建筑、投资与科技等领域。客户“十四五”规划提出，将在基建、投资与科技领域进一步发力，因而需匹配一定数量的相关岗位关键人才。但现阶段，客户对人才的吸引力和保留能力较为欠缺，一方面是整体薪酬水平整体较低，另一方面，内部不同岗位间薪酬差距不大，对关键人才激励性不足。同时，客户业务板块多元且处于不同的发展阶段，但集团对二级单位的考核均采用一套考核指标，导致考核导向与战略导向错位。因此，客户的组织绩效体系也有待进一步优化，以更好落地集团“十四五”战略目标。

2.解决方案

薪酬体系优化设计

薪酬体系方面，客户存在的主要问题是薪酬内部公平性较为欠缺，主要是按照层级付薪，没有体现出不同岗位之间不同的价值，造成公司付薪理念与工程行业的发展要求不匹配。薪酬激励性上，目前对项目经理和市场营销人员的激励力度不足，未能充分激发员工活力；同时，由于不同专业领域专项激励设计问题，造成各业务线都将关注点放在专项激励的设置与兑现上，从而忽视了公司整体激励导向，也对集团整体的工资总额控制带来了挑战。

针对客户薪酬体系问题，我们首先对客户的岗位价值做评估和排序，建立岗位职级体系，从而区分不同岗位的实际价值贡献，帮助客户建立以岗位为核心的付薪理念。结合业务发展要求，对标区域内和行业领先企业的薪酬体系，制定整体薪酬策略。薪酬水平方面，提升核心岗位薪酬水平，对标行业75分位，重点提升项目经理、基础设施、市场营销、设计管理、总承包管理等方面的人才的薪酬吸引力；薪酬结构方面，加大业务类型岗位的浮动薪酬比例，针对业务类岗位和职能类岗位设计差异化的激励浮动水平，加大业务人员的激励力度。为支持薪酬方案落地，毕马威项目组帮助客户进行薪酬套改，结合薪酬总额的管理要求，设定不同类型人员的涨幅与降幅限定空间，并在重点岗位方面给予倾斜，完成各岗位薪酬的套改测算，将集团全体员工对应到新的薪酬体系中。激励方面，我们结合客户管理现状，对专项激励进行重新梳理，重点保留项目层面的专项激励设置，并建议客户逐步推出项目跟投机制，激发项目管理层的积极性，机关总部层面采取季度、年度绩效奖金为主，专项激励为辅的激励方式，从而解决激励导向与公司战略的一致性问题。

绩效体系优化设计

指标设计方面，基于集团战略导向的指标链接不足，且对于下属各二级单位的指标设置一刀切，无法体现各单位差异性。同时缺乏绩效回顾机制，仅在年底进行考核打分，无过程管理，无法实现绩效指导组织能力提升的目的。

针对客户存在的绩效管理问题，我们首先帮助客户制定了从战略主题分解、关键职责补充以及能力评价三个维度设计绩效考核指标的考核框架。例如，针对产业发展主题设计收入、利润指标，针对技术创新主题设计装配式业务规模指标，针对标准化管理主题设计计划完成率指标，从而实现绩效管理与战略发展要求的挂钩。在绩效管理运作体系方面，帮助客户建立绩效回顾会机制，并与已经执行的季度经济活动分析会相结合，通过绩效回顾会对经营过程中的市场营销、项目履约、商务结算等工作进行管理，帮助二级单位解决经营问题，并对业务结构调整，科技创新战略实施等战略问题进行指导和纠偏，从而帮助各二级单位达成绩效目标要求。扩展结果应用，将绩效考核结果与晋升、人才发展等进行连接。在绩效管理能力建设方面，提出两大关键能力，即高层承诺与推动、绩效管理意识提升。同时，明确在绩效过程回顾及绩效考核中，领导者应重点沟通的内容和所需的能力，帮助绩效管理更有效的开展。

3.项目价值

此次项目中，毕马威团队通过系统的研究分析和多轮次的研讨沟通，与客户共同完成了此次薪酬与绩效优化项目。通过项目，该集团的薪酬与绩效管理体系更加科学与规范化，一是在一定程度上打破了“平均主义”“大锅饭”的现象，突出了对重点岗位和人群的激励，帮助构建“多劳多得”的企业价值观。二是通过薪酬水平的调整，薪酬更具市场吸引力，帮助该集团实现关键人才的吸引和保留。三是绩效指标与战略的链接更为紧密，可有效承接战略要求。四是增加了绩效过程管理，帮助上下共识过程中问题和解决方法，提高了绩效指标的达成率，进一步支撑战略的有效落地。另外，在项目开展过程中，毕马威团队组织了大量的培训与研讨会，帮助客户了解并掌握薪酬与绩效设计方法论。客户的深入参与，一方面使项目方案更符合客户需求，另一方面也帮助提升了客户的拥有感与承诺感，更有利于后续项目方案的落地实施。