过去二十年，得益于中国经济的飞速发展、城镇化进程的加快，以及近10万家建筑企业的共同努力，中国建筑业实现了跨越式发展，行业产值从2010年的9.6万亿元增长到2020年的26万亿元，实现了规模倍增。展望下一个十年，随着后城镇化时代到来、固定资产投资增速放缓、国家产业转型升级、房地产发展受限，中国工程建筑行业将进入“存量竞争”、“市场分化”的新阶段，建筑业面临深刻变革。

毕马威深耕工程建筑行业多年，运用全球视野、本土智慧，对企业建造业务发展做出前瞻性思考：房建业务增长承压下，要能够精准捕捉细分机遇；基建业务政策利好下，须匹配资源为转型布局做好准备。在新的战略时点，我们认为中国工程建筑企业需要从新的视角来洞见行业未来、明确使命愿景、审视定位方向、构建竞争优势，提升战略柔性和发展韧性，实现有质量、高质量的可持续发展，才能更好的应对变化、奋力前行、赢得未来！

一、国家经济转型升级背景下，建筑业面临深刻变革

1、行业进入存量竞争时代

工程建筑行业作为国民经济的支柱产业，行业发展与国家城市化水平密切相关，从国际经验来看，随着城市化率将达到65%，行业整体增速将逐步放缓。根据国家统计局数据，2020年中国建筑业总产值超26万亿元，预计“十四五”期间复合增速在5%左右，至2025年总产值将达到33万亿元左右，中国工程建筑行业从增量时代正式进入存量时代。

不容忽视的是，建筑业7万亿的增量市场空间中，一方面来源于建筑工程量的增长，另一方面来源于生产材料、人工成本的自然上涨以及建筑品质的提升。未来，中国建筑业新增工程量市场空间将进一步被压缩。行业增速的放缓将进一步带来市场竞争加剧，在“业绩增长”的刚性需求下，“相互跨界与同质化竞争”愈演愈烈，中国工程建筑行业面临深刻变革。

2、细分市场开始加速分化

过去二十年，中国建筑业的高速发展下几乎所有的细分行业都在同步增长，但随着行业进入存量时代，细分建设市场的发展也将呈现加速分化态势。近年来，房建新开工面积基本维持在40-42亿平米左右，预计未来房建投资增速将进一步放缓，房屋建筑市场增长空间受限，或将面临达到天花板的局面。同时，房建市场受地产调控政策影响大，易波动，给房建企业的业务稳定性带来压力。整体而言，中国工程建筑企业面临建造业务被动升级的压力，过往单一依靠房地产的业务模式或将难以为继。

基础设施建造市场，在国家稳经济的背景下，仍旧具备较好的细分业务机会。但基建市场内部结构和竞争格局正在发生变化，公路、铁路、隧道、桥梁等领域的投资已基本平稳，增长乏力。与此同时，随着国家 “新型城镇化”、“补短板”、“两重一新”等国家战略和政策的进一步明确，将为建筑企业的发展带来新的业务机遇。与此同时，基础设施建造业务相对稳定、可观的盈利水平，或将成为工程建筑企业提升规模利润和资本投资回报率的重要途径。

二、毕马威对建造业务未来发展的思考与洞见

1、房建业务增长承压下，精准捕捉细分机遇

在房地产市场承压的大背景下，预计“十四五”期间房建市场规模增速将放缓至5.6%左右，市场规模将从2020年的16万亿增长到2025年的21万亿，增量市场空间有限。同时，从行业典型房建企业的盈利情况来看，在不考虑财务费用的情况下，房建业务经营利润率通常在2-3%之间，盈利能力较弱。在地产企业融资、销售受困的情况下，工程建筑企业对于房屋建筑业务应当保持谨慎态度，需重点关注该业务的风险、收益、现金流的平衡问题。

尽管房建市场增速放缓，但16万亿的市场规模仍旧是建筑业最主要的规模支撑。房建市场机遇蕴藏在细分市场结构调整中。近年来，住宅、商办、工业建筑等规模支撑类细分市场新开工面积和竣工面积基本保持稳定。而顺应国家民生工程、新基建、产业升级等主题，以“科教文卫”为核心的公建项目、保障性安居工程、物联网技术赋能的智能厂房、产研用房、数据中心等将成为新的业务增长点。未来，工程建筑企业，尤其是以房建业务为主的企业应当重点关注细分市场的结构性机遇，前瞻布局、打磨产品、培育能力，构建有别于竞争对手的差异化竞争优势，才能在市场中占据一席之地。

2、基建业务政策利好下，匹配资源转型布局

受政策、投资、新基建等要素驱动，“十四五”期间“十万亿”基础设施建造市场将迎来重大发展机遇。基础设施建造业务由于整体盈利能力更强，将成为以房建业务为核心的工程建筑企业重点关注的业务转型方向。在新的战略周期内，提升基础设施建造业务占比，成为建筑企业改善盈利能力、提升规模、规避房建业务承压的重要手段。

从细分市场来看，传统的公路/市政道路、铁路依旧贡献最大的市场空间，未来投资平稳态势下增量空间有限。而水环境治理、轨道交通、综合管廊等“补短板、惠民生”领域将呈现快速增长态势，从而带来更多新签项目机会。但基础设施建造市场面临参与主体众多、属地化明显、项目类型多样、价值差异大、设备技术投入大等诸多挑战，未来，工程建筑企业在向基建领域转型布局的过程中，需结合自身资源能力进行细分赛道的选择，并进行装备、技术、人才和本工队伍等资源的优化配置，构建专业能力从而支撑业务成功转型。

三、毕马威协助某领先建筑集团成功实现战略转型

1、项目背景

面对日益激烈的市场竞争环境，某大型工程建筑集团明确提出“三年内进入全国建筑企业TOP10、ENR250强、营收破千亿”的战略目标，希望在新的战略阶段内能够进一步提升自身的行业地位，获得领先的竞争优势。而当时，该集团实际营收500亿元，初步形成了工程建筑、房地产、新材料三大业务板块布局。展望未来，该集团需要实现“规模翻倍”才能圆满达成战略目标。未来三年，500亿的增量空间如何获取、业务组合如何设计，推动集团的转型发展成为集团管理层重点讨论的核心战略议题。在此背景之下，该集团启动了新一轮战略规划编制工作，并聘请毕马威咨询协助开展本次项目，希望借助外部专业团队的国际化视野，系统规划集团未来发展路径。

2、解决方案

毕马威在长期服务工程建筑行业客户的实践经验中，融合发展战略管理思想和理论，以“取势、明道、优术、合众、践行”为五大主题，形成了毕马威战略规划工具。

图1：毕马威战略规划框架全景图

本次项目以毕马威战略规划框架为基础，主要分五个阶段推进实施：

第一阶段：“取势”

即内外部环境分析。基于清晰的产业界定，从宏观环境、行业环境、竞争环境三个层面洞悉行业机遇与挑战；基于现有业务发展资源和基础，从业务、组织、人才等多维度系统评估企业自身的优势与不足。通过内外部环境分析，明确发展态势，以把握机遇、降低损失。

项目组对客户布局的工程建筑、房地产、新材料三大行业、十五个细分市场从空间、趋势、驱动因素、标杆企业等进行了深刻洞察和分析，通过外部市场环境分析进行市场吸引力评价；通过系统调研，对该集团的战略、业务、组织、人才等方面进行了全面审视和回顾，通过内部环境分析帮助该集团了解自身业务竞争力及与战略/资源匹配度。通过内外部分析帮助客户发掘高速公路、城市轨交、水务环保、综合管廊等新的增量业务机会，并提出转型布局方向建议。

第二阶段：“明道”

即明确选择与定位。在内外部战略环境分析的基础上，明确公司各业务在区域布局、业务产品、价值环节上的优先级选择和关键策略；通过系统化的战略评价体系，明确不同阶段公司的发展目标，包括财务、市场、管理等方面，实现整体战略规划的有的放矢。

基于前期的系统研究，我们帮助该集团明确了“成为国内一流的城市公共服务投资运营商”的战略定位，并运用“战略/资源匹配度-市场吸引力矩阵”对该集团的业务进行重新定位，形成投资与发展、匹配资源、协同借力三种战略态度：以房建主业为基础，利用国企优势拓展公投类项目；高举高打抢抓市政基建业务机遇，守住市政道路业务优势，同时向高速公路、轨交、综合管廊、海绵城市等领域拓展，力争实现规模与房建并重；积极争取政策性物业资源，沉淀运营资产、优化资产结构。通过细分业务组合设计，推动该集团的战略转型。并对各业务和总体规模进行财务测算，形成“2020年千亿产值，2025年实现翻倍”的目标。

第三阶段：“优术”

即明确核心路径举措。在明确选择定位的基础上，明晰各业务核心发展策略，包括：商业模式、渠道开拓、投资并购、资源整合等方面。为支撑战略目标和业务发展，还需要明确各个职能领域未来的发展工作重心，包括：组织、人才、资本、信息化等方面，补齐能力短板、优化资源配置。

针对该集团，为支撑其未来战略目标的达成，毕马威团队结合业务发展、核心能力建设、管理提升及国资委管理要求，从内外部业务资源整合、管理标准化、风险管控数字化、组织管控体系优化、人才梯队培养与激励、文化塑形等方面提出了优化方向和策略建议。

第四阶段：“合众”

即实现内部共识。在规划制定过程中适时组织沟通、培训、研讨、宣贯等互动环节，及时澄清异见推动组织内部凝聚共识，提升公司管理者的参与感、拥有感、承诺感，确保方案落地性，避免战略被“束之高阁”。

在整个项目过程中，我们与该集团领导团队一起组织了多次战略规划研讨会，通过研讨会的方式讨论问题、制定策略，使公司的核心业务骨干都参与到集团战略规划的制定当中来。在规划制定完成后，我们帮助该集团设计了多层次的战略宣贯环节，从而进一步让全集团理解未来的发展方向。为之后的战略规划实施奠定基础。

第五阶段：“践行”

即无悔行动计划。在凝聚共识的基础上，将战略规划与公司年度商业行动相结合，层层向下分解至各业务单元和职能部门，形成年度行动计划并明确关键成果、时间节点和责任人。

在战略规划制定完成之后，我们帮助该集团建立了闭环式战略管理体系。对战略规划中形成的关键战略举措进行分解落实，各子集团、总部部门分别承担相应的战略任务，建立明确的时间节点与产出要求，并与年度绩效考核挂钩，建立战略闭环。

图2：某大型工程建筑集团战略规划全景图

3、项目价值

此次项目中，毕马威团队通过系统的研究分析和多轮的研讨沟通，与该集团核心管理团队共同完成了此次战略规划工作。通过本次项目，该集团的核心领导层对未来的行业发展趋势和自身具备的能力基础有了更为客观的认识，准确的识别了未来建筑行业发展的趋势与方向。从而对未来支撑战略目标达成的业务组合进行了系统优化，顺应行业发展趋势调整自身业务发展结构，以确保自己走在正确的赛道上。在此基础上，全面制定支撑战略达成的业务发展策略和关键职能举措，通过研讨、宣贯、达成高度共识，并落实在未来三年的行动计划之中，为战略落地、目标达成奠定了坚实的基础。