一、引言

随着经济全球化进程的加快，现代企业不得不对组织结构和内部运营过程进行调整和重组，以应对内外部环境变化。鉴于强调分工与协作的团队运作对于提升企业应对内外部环境变化的弹性非常有效，企业广泛采用团队协作的方式以完成组织目标。团队中的领导和成员，其背景、需求、兴趣、个人所秉承的行为标准和规范、价值观念和道德都存在差异，但同时又必须积极配合、参与互动来达成组织目标。因此，团队冲突无处不在、无法避免，不论组织层面还是团队层面的冲突，要么发生在员工与员工之间，要么发生在员工与领导之间。由于领导者在组织和团队中起着举足轻重的作用，组织成败中有45%～65%的变异量是由领导者所决定的[1]，因此领导者在冲突管理中扮演着至关重要的角色。冲突本身不具有任何伤害性，而冲突的管理方式则会给团队和组织带来深远影响。学者们研究发现，团队中的领导对于冲突如果管理得当，从长远来看会给团队和组织的发展带来积极结果；如果管理不当，从短期到长期都可能会导致团队和组织的不稳定[2-5]。可见，如何有效地进行冲突管理以提高组织绩效、实现组织目标并在激烈的竞争中取得优势，已成为摆在现代企业管理者面前的一个重要课题。

二、文献综述

1. 冲突管理方式。关于冲突管理方式类型的界定，国内外学者进行了比较深入的研究。国外对冲突管理的相关研究建立在管理方格的理论基础之上。Rahim[6]将组织工作团队中存在的冲突管理方式归纳为五种，分别为回避、妥协、竞争、合作和折衷。尽管以上五种方式的具体行为可能有所不同，但妥协和回避两种方式都旨在通过间接、迂回的方法减少冲突双方的分歧，而合作和折衷两种方式则侧重于强调双方共同利益以达到平息矛盾的目的。基于各种方式之间的高度相关性，学者们对五因子分类模型提出了质疑。Tjosvold 等[7]将冲突管理方式划分为三种类型：合作型、竞争型和回避型。合作型冲突管理方式表现为试图将所有人的利益整合在一起，强调对他人观点的开放性，通过客观考虑所有信息以获得一个最佳解决方案；竞争型冲突管理方式只考虑自身一方利益，强调信息独享、竞争，并对其他解决方案持负面态度；回避型冲突管理方式以闪烁其词、不直面冲突他方为特征，对冲突的观点和结果表现淡漠，通常采取躲闪和回避的方式。也有学者通过研究发现，对冲突采用合作和竞争管理方式的经理，其管理绩效商数呈显著上升趋势；而采取妥协、迁就和回避等冲突管理方式的经理，其管理绩效商数呈下降趋势[8]。这表明随着组织权利的不断下放，团队领导作为团队的核心，拥有团队中人、财、物等资源的绝对支配权，当他作为参与方与团队成员发生冲突时，一般会采用积极的冲突管理方式，而很少采用回避型的消极冲突管理方式。基于此，很多学者不约而同地选择合作型和竞争型两种积极的冲突管理方式作为领导管理冲突的典型方式开展相关研究[5，9]。

2. 冲突管理方式的影响因素。一部分学者探讨了不同冲突管理方式的影响因素，如国外一些学者认为，领导对组织公平的关注影响其对冲突管理方式的选择，从而影响冲突管理的结果[10]。很多学者研究发现情绪能够影响冲突管理的方式，如：Desivilya 和Yagil[11]的研究结果表明，团队内的积极情绪状态与合作型冲突管理方式显著相关，团队内的正、负向情绪与竞争型冲突管理方式显著相关，而回避型冲突管理方式仅与负向情绪相关；余鹏[12]认为，体验到积极情绪的个体更倾向于选择合作型冲突管理方式，体验到消极情绪的个体则倾向于选择竞争或折衷型冲突管理方式，而具体情绪对个体冲突管理方式选择的影响则更为复杂。也有许多学者研究发现，高情绪智力的个人更倾向于采取协调的模式处理冲突，而较少采用退让的模式[2]；吴士健等[13]的研究也表明，领导者的情绪智力对协调型和退让型冲突管理方式具有正向影响作用，而对竞争型冲突管理方式具有负向影响作用。此外，领导者本身的特点，包括年龄、性别等，也会对冲突管理方式产生影响[14]。

3. 冲突管理方式的影响结果。学者们也对冲突管理方式的影响结果进行了研究。一些学者研究了领导冲突管理方式对员工态度和行为的影响，如：Hempel 等[15]研究了冲突处理方式与员工信任之间的关系，结果显示，合作型冲突管理方式显著正向影响员工基于情感的信任，而竞争型冲突管理方式显著负向影响员工基于认知的信任；Chen 等[16]研究了不同冲突管理方式对员工工作满意度的影响，结果表明，合作型、折衷型的冲突管理方式能够提升员工的工作满意度，而竞争型、回避型的冲突管理方式则会降低员工的工作满意度；Erkutlu 和Chafra[3]、于静静等[5]探索了不同冲突管理方式对员工建言行为的影响，结果显示，合作型冲突管理方式与员工建言行为显著正相关；于静静等[5]还研究了不同冲突管理方式与员工创新行为之间的关系，结果表明，合作型冲突管理方式、竞争型冲突管理方式和回避型冲突管理方式对员工创新行为均具有显著的正向影响；杜鹏程、韦祎[9]探究了不同冲突管理方式对员工离职意愿的影响，结果显示，合作型冲突管理方式与员工离职意向显著负相关，而竞争型冲突管理方式与员工离职意向显著正相关。还有一些学者探究了领导冲突管理方式对团队行为和氛围的影响，如孙卫等[4]的研究。

从上述文献梳理中可以看出，目前大多数针对冲突管理的研究基本上是围绕冲突管理方式的类型、影响因素以及影响结果等展开的，这些研究大多基于组织行为学的研究框架，通过实证分析的方法探索领导冲突管理方式对员工态度和行为的影响，缺乏对冲突管理过程的整体性和动态性分析。随着组织结构的不断扁平化，团队领导作为组织的基层代理人，与团队成员的关系日益演变为一种相互博弈的关系，因此有学者开始尝试从演化博弈的角度对冲突管理行为的演化路径和影响因素进行分析。鉴于此，本文选择合作型和竞争型两种积极的团队领导冲突管理方式，从动态博弈视角出发，对团队冲突中的双方——团队领导和团队成员通过追求个人效用最大化、最终达到博弈均衡的现象加以分析，建立团队领导和团队成员冲突管理的动态序贯博弈模型，并分析博弈过程中各方的策略选择及其结果，力求从动态视角对冲突管理过程有一个整体性把握，同时希望能够对团队领导选择恰当、合适的冲突管理方式有所启示。

三、博弈模型的基本假设与建立

1. 博弈模型基本假设。团队领导和团队成员在产生冲突时，双方均有合作与竞争两种策略方式可以选择，且参与人的行动有先有后。当产生冲突时，团队领导由于其优势地位一般具有选择的主动性，由此建立动态情境下的序贯博弈模型。针对博弈过程中的参与主体——团队领导和团队成员、双方博弈的类型、双方各自的策略选择以及不同策略下领导最终的处理结果，本文做出了如下四个假设。

假设1：参与主体。博弈参与主体为团队领导和团队成员，双方以理性经济人身份参与决策。

假设2：博弈类型。该博弈类型为动态情境下的序贯博弈模型，团队领导先行动，团队成员随后伺机行动并做出策略选择，并且双方对各自的策略选择和收益函数等信息完全了解。

假设3：策略选择。团队领导一般先行动，共有两种策略选择，即合作与竞争方式，团队成员作为行动的跟随者，其策略选择也有合作与竞争两种方式。

假设4：处理结果。若在博弈的前两个阶段双方意见一致（均选择合作），则在第三阶段团队领导不会对团队成员做出任何惩罚；若双方意见出现严重分歧，且都表现出态度强硬（选择竞争），则团队领导一定会做出惩罚的行为；若双方仅有一方态度强硬（选择竞争），则团队领导会有惩罚或者不惩罚团队成员两种行为选择方式。

2. 博弈模型建立。综合以上假设，本文建立了团队领导和团队成员的三阶段动态序贯博弈模型，如图所示。

团队领导和团队成员三阶段动态序贯博弈模型

四、博弈模型分析

1. 一次完全信息动态博弈过程分析。假定产生冲突时，团队领导和团队成员在进行策略选择前各自的收益分别为R和P。

（1）若在博弈的第一阶段，团队领导首先选择合作，在博弈的第二阶段，团队成员可选择合作或者竞争。

当团队成员选择合作时，双方意见达成一致。此时，团队领导由于下属遵从其内心而获得心理收益T，团队成员由于感到团队领导与自己在三观上相契合而获得心理收益S（S＞T，这是因为对团队成员来说，与领导三观上的契合会极大地调动自己的工作积极性），故而对公司产生归属感，努力工作，从而获得涨薪或职位晋升，收益为N。团队成员努力工作使企业发展更好，团队领导因此获得额外收益M（M＜N）。在博弈的第三阶段，对团队领导来说，在心理和物质上均获得收益，所以必然不会对团队成员做出任何惩罚。

当团队成员选择竞争时，团队领导由于下属与其意见不一致，受自身内在因素（如更爱面子等）或者其他外界因素（如来自上层领导或者其他员工的压力）的影响，在博弈第三阶段可能选择惩罚或者不惩罚团队成员。若选择惩罚，则团队领导获得权力带来的满足感，从而获得心理收益T，同时由于对团队成员的惩罚（仅指减薪或者罚款，口头训斥等暂不考虑），为公司节约了成本，从而给自己带来间接收益C（C 接近于0），而团队成员由于受到惩罚产生损失A（可能是降职或者减薪）；若选择不惩罚，则团队领导没有收益也没有损失，收益仍保持为R，此时，团队成员因为能够坚持自己的看法而获得心理收益S。

（2）若在博弈的第一阶段，团队领导首先选择竞争，同理在博弈的第二阶段，团队成员也有合作和竞争两种策略选择方式。

当团队成员选择合作时，在博弈的第三阶段，团队领导受自身内在因素的影响可能选择惩罚或者不惩罚团队成员。若选择惩罚，团队领导获得心理收益T 和间接收益C（同上），团队成员产生损失A（同上）；若选择不惩罚，由于团队领导第一阶段的策略选择（即选择竞争）体现了其强硬的态度，而团队成员的不遵从会给其带来一定的心理损失D，从而团队领导的收益变为R-D，因为团队成员本来就选择合作，所以既无收益也无损失，其收益保持为P。

当团队成员选择竞争时，在博弈的第三阶段，团队领导由于团队成员态度强硬且完全不遵从其意愿，势必会对成员进行惩罚，此时领导会获得权力带来的满足感，从而获得心理收益T，同时获得间接收益C（同上）。而对团队成员来说，产生损失A（同上），且由于双方态度严重不一致和受到惩罚等原因，引起成员心理强烈不适，从而付出心理成本B，甚至有可能做出报复和辞职行为，企业会因此受损，导致团队领导产生间接损失M。

2. 博弈收益矩阵分析。团队领导与团队成员在产生冲突时进行博弈的收益矩阵如表所示。

表 团队领导和团队成员博弈收益矩阵

从团队领导和团队成员的一次完全信息动态博弈收益矩阵，可得出以下结论：

结论一：当团队领导与团队成员均选择合作时（在博弈的第三阶段领导不惩罚成员），团队领导的收益为R+T+M，团队成员的收益为P+S+N，双方收益总和为R+T+M+P+S+N，此时团队领导和团队成员各自的收益和收益总和均达到最大，因此该策略为最优的策略组合。

结论二：当团队领导与团队成员均选择竞争时（在博弈的第三阶段领导惩罚成员），团队领导的收益为R+T+C-M，团队成员的收益为P-A-B，双方收益总和为R+T+C-M+P-A-B，此时团队领导和团队成员各自的收益和收益总和均最小，因此该策略为最差的策略组合。

结论三：当团队领导与团队成员仅一方选择竞争（另一方选择合作）时，双方的收益与团队领导在博弈的第三阶段是否惩罚成员以及在第一阶段的态度有关。

若在博弈的第三阶段团队领导惩罚成员，则不管团队领导在博弈第一阶段的态度温和还是强硬（态度温和表现为在博弈的第一阶段选择合作，态度强硬表现为选择竞争，下同），团队领导的收益均为R+T+C，团队成员的收益均为P-A，双方收益总和为R+T+C+P-A。

若在博弈的第三阶段团队领导不惩罚成员，则双方的收益因团队领导在博弈第一阶段的态度不同而有所差异。当团队领导态度温和时，团队领导的收益维持不变，仍为R，团队成员的收益为P+S，双方收益总和为R+P+S；当团队领导态度强硬时，团队领导的收益为R-D，团队成员的收益为P，双方收益总和为R-D+P。可以看出，团队领导态度强硬时，其自身及团队成员的收益以及双方收益总和均小于其态度温和时的收益。

通过上述对一次博弈结果的收益矩阵进行分析所得出的结论，可以看出：当团队领导和团队成员产生冲突时，双方均选择合作策略，不仅对自身来说是利益最大的选择，而且对双方来说更是达到了双赢的效果；而当双方均选择竞争策略时，对冲突的妥善解决最不利；当仅有一方选择竞争时，团队领导是否对成员进行惩罚至关重要，惩罚团队成员一定没有不惩罚团队成员结果好，若实际中迫于某种压力（如规章制度的约束）必须对团队成员进行惩罚，为了使损失降到最低，领导应尽可能采取温和的态度，即要控制好个人情绪，尽量避免团队成员因心理损失而引发报复心理。从以上分析中也能清楚地看到，冲突管理中情绪管理至关重要。

五、引入无限次重复博弈

以上结论表明：首先，遇到冲突时理智的团队领导为了使一次收益最大化，态度上不可过于强硬且应展现出与团队成员合作的想法。其次，团队领导与团队成员任何一方态度强硬，都会降低双方的收益总和，尤其是在团队中担任重要角色的领导表现强势时，会显著降低双方的总收益。再者，当团队成员与团队领导的策略选择相异时，团队领导应尽量不惩罚成员，而应以鼓励、商量等取而代之，这也与大时代背景下以人为本的理念不谋而合。因此，产生冲突时团队领导和团队成员一次收益最大化的选择，无疑是选择合作型的冲突管理方式，而作为团队中坚力量的团队领导更应如此。

而在内外市场环境变幻莫测的大背景下，团队中的领导和成员面对不同原因导致的不同冲突时，其策略选择则会有差异。团队领导作为理性经济人希望自身长期效益最大化，必然会考虑到其一次的行为结果对自身长期效益的影响，所以在一次博弈结束时，团队领导会继续根据下次冲突的具体情况进行策略选择，这就使得团队领导和团队成员之间的博弈不仅仅是一次，而是可以被看作无限次的重复博弈过程[17]。因此，从无限次重复博弈的角度分析团队领导和团队成员间的冲突管理方式选择策略更具现实意义。

无限次重复博弈指的是同一个博弈被无限次重复，在无限次重复博弈中，对于任何一个参与者的欺骗和违约行为，其他参与者总会有机会给予报复。在本文引入的无限次重复博弈模型中，假设团队成员采取报复性策略：若团队领导在一次完全信息动态博弈的第三阶段选择惩罚，则团队成员日后会回避（未来其收益维持不变）甚至离职（退出博弈），并将此作为对团队的一种报复性行为，此时团队领导会保持第一次三阶段博弈后的收益不变；若团队领导选择不惩罚，则团队成员会继续选择首次产生冲突时的策略直到领导采取惩罚行为为止，此时，假设贴现率为δ，团队成员的总收益现值设为X，团队领导的总收益现值设为Y，则：①双方均选择合作时，X1=P+S+N+（S+N）×δ+（S+N）×δ2+…=（S+N）/（1-δ）+P，Y1=R+T+M+（T+M）×δ+（T+M）×δ2+…=（T+M）/（1-δ）+R；②团队领导选择合作而团队成员选择竞争时，X2=P+S+S×δ+S×δ2+…=S/（1-δ）+P，Y2=R+0×δ+0×δ2+…=R；③团队领导选择竞争而团队成员选择合作时，X3=P+0×δ+0×δ2+…=P，Y3=R-D+（-D）×δ+（-D）×δ2+…=（-D）/（1-δ）+R。可以看出，X1＞X2＞X3，Y1＞Y2＞Y3，X1+Y1＞X2+Y2＞X3+Y3。

通过计算无限次重复博弈的收益现值，并将不同策略选择下的收益现值进行比较，本文发现：当双方策略选择不同时，团队领导的策略选择对双方的收益现值影响更大，团队领导选择合作会使得双方的收益更大；不管团队成员选择竞争还是合作，当团队领导选择合作时会使双方收益总和更大，只有这样才能实现帕累托最优的博弈均衡结果。因此，在无限次重复博弈模型中可以得出以下两点结论：一是当产生冲突时，团队领导在首次博弈的第三阶段应尽量不选择惩罚团队成员，因为一旦选择惩罚就会引发团队成员的报复性策略，导致团队领导此后的收益不再增加；二是在产生冲突时，对团队成员和团队领导来说，为了使各自的长期收益最大化以及收益总和更大，最优策略就是均选择合作，这与一次博弈模型得出的结论相同。

六、研究启示与展望

1. 研究结论。本研究基于动态博弈的视角构建了收益矩阵，从整体上对冲突管理过程中团队领导与团队成员不同策略选择下双方一次三阶段博弈后各自的收益进行了分析与比较，并引入无限次重复博弈模型计算双方不同策略选择下的收益现值。不论是一次完全信息动态博弈，还是无限次重复博弈，所得出的结果均表明，当团队领导和团队成员之间产生冲突时，双方都选择合作型冲突管理方式时收益最大。本文从合作型和竞争型两种冲突管理方式出发，为组织冲突管理的研究提供了新的视角，在一定程度上弥补了以往仅仅基于组织行为学的框架通过实证分析的方法开展相关研究的缺陷。

2. 研究启示。当前我国正处于经济转型期，各种所有制的竞争，使非国有经济成为中国经济的一支重要力量，各种新兴行业迅速崛起，企业所面临的市场环境发生急剧变化，各种自上而下或自下而上的改革此起彼伏。在这个过程中，企业劳资矛盾日益恶化，团队冲突管理成为组织者面临的重要问题，本文的研究结论对于团队领导者和企业管理者具有相当重要的启示。

（1）在团队层面上，由于团队领导掌握着团队的大部分资源，是整个团队运作的核心，所以当团队领导和团队成员产生冲突时，团队领导作为相对主动的一方，应该采用积极的、合作型的冲突管理方式。这种冲突管理方式意味着团队领导应该以温和的态度面对冲突结果，积极关注导致冲突产生的真正原因，主动与团队成员一起商讨解决办法，鼓励团队成员迎难而上，同时尽量将冲突对自身情绪的影响降到最低，以提高团队成员的心理安全感、团队归属感和团队信任感，从而促使团队成员在面对冲突时不会因为畏惧、害怕、担心等因素而选择退让、逃避等消极应对方式，而是积极地与团队领导进行沟通，进而避免冲突恶化。

（2）在团队层面上，由于不同年龄段的员工受不同时代主流价值观的影响，导致他们对自身价值的认知、对报酬的认知以及对社会地位的诉求存在非常明显的差异。对于60 后、70 后的员工而言，他们中的大部分对权威的尊崇度较高，相对更喜欢过稳定生活，因此当团队中产生冲突时，他们大多会选择避让或者服从的策略。而随着90 后员工开始成为劳动力大军中的主力，他们排斥等级观念、更加向往平等自由、更加喜欢挑战权威、崇尚个人价值的体现，对于自己在团队中所处地位平等性的要求越来越高，因此在管理团队内部冲突时，团队领导应考虑团队成员对于平等的渴求。这种渴求意味着团队成员对于权力距离的感知更为敏感，所以团队领导应尽可能地采取与权力距离相匹配的管理方式，即通过合作型的冲突管理方式以缩小团队成员感知的权力距离，从而提升团队成员努力工作的主人翁意识。

（3）在组织层面上，鉴于组织氛围对于团队协作具有重要意义，而构建良好的组织氛围又离不开组织文化的建设，优秀的组织文化离不开企业管理者的正确引导，所以组织中的管理者要有针对性地构建平等、开放、合作的组织文化，通过具体的口号、行为等构建共同愿景，让组织中的成员在内心形成一致的文化力量。这种力量经过长期经营实践后，能够在员工中形成共同拥有的理想、信念和行为准则，最终使这种文化深入人心，构建出和谐积极的组织氛围，引导团队领导与团队成员进行正向有效的沟通，使得企业管理者更加了解员工的需求。这样，当双方产生冲突时，才能都朝着使团队和组织最受益的方向去解决冲突，避免仅考虑个人利益的不好的组织氛围的出现。

3. 研究不足及未来研究展望。本研究虽在研究方法上弥补了以往仅基于组织行为学的研究框架通过实证分析的方法进行研究的缺陷，但同时也存在一些局限和待改进的地方：

（1）仅选择了合作型和竞争型两种积极的团队领导冲突管理方式开展研究，没有考虑回避型的消极冲突管理方式，未来可以将三种管理方式都纳入研究以使博弈模型更全面。

（2）本研究所建立的动态三阶段博弈模型中，对于第三阶段团队领导处理结果的假设是基于管理经验的分析提出的，缺乏相关数据的证明，未来可以进行实证研究验证该假设以增强说服力。

（3）本研究博弈模型提到的博弈主体，即团队领导和团队成员，前提被认为是理性经济人，然而在现实中，人往往不是绝对理性而是有限理性的，因此未来的研究可以将“有限理性人”这一因素考虑进去，探究更适合的收益计算方法。