0 引 言

改革开放后创立的民营企业为国民经济的发展做出了巨大贡献，随着这批企业创始人年近花甲，多数二代也已是而立之年，我国家族企业将在未来10年迎来代际传承的高峰[1]。家族企业传承是企业领导权在家族代际的传递，是家族企业成长中的里程碑事件[2]，影响和决定着企业未来多年的发展路径[3]。家族企业传承是企业成长所面临的严峻挑战[4]，因此学术界也将家族企业传承作为家族企业研究领域的核心议题[5]。当前中国的家族企业多数创立于20世纪八九十年代，也就是我国第二产业逐渐兴起的时期。传统制造业是众多一代企业家当年创业时的首选行业，但到了“十二五”时期，国家开始引导制造业转型升级，第三产业迅速崛起的同时涌现出许多新的领域和机会，新时期的二代如何有效开展传承，对家族企业而言是一个至关重要的问题。

当二代进入家族企业开始接班时，对传统制造业的认知与一代创始人存在着较大的差异，这种差异也引起了两代人对家族企业传承意愿的差异。家族企业二代在其成长过程中，不仅见证了一代创业的艰辛，也目睹了中国社会的发展变化，因而当他们完成学业面临事业抉择时，父辈的事业和当前社会上新的领域、新的机会都会影响他们的决策偏好，从而影响其接班意愿。接班意愿指二代对接管当前家业的态度，相比于一代较高的交班意愿，家族企业二代的接班意愿并不高[1]，具体表现为相比于传统制造业，二代们更愿意从事轻资产或其他新兴产业等较高回报率的行业[6]。当两代人的交接班意愿契合程度较低时，传承中的代际冲突开始显现。进一步地，即使二代选择接班，其与父辈在学历、经历、时代背景等方面的差异难免会造成代际价值观和思维方式上的分歧，代际认知差异的鸿沟难以逾越，导致传承过程中代际冲突频发。代际冲突是指两代人在思想观念、行为决策上的矛盾与对立。由于家族企业接班人的可选择范围较小，如果不协调好代际冲突，不仅会影响到企业领导权的传递还会影响到家族财富的持续增长。对于二代来说，家族企业所在行业的前景及家族企业当前的行业地位是其接班决策的主要考量。在我国计划生育政策的背景下，许多有家族企业背景的独生子女将不可避免地被赋予继承家业的责任，当潜在接班人数量稀缺时，选择合适的接班模式，使其在有效管理代际冲突的情况下还能保证家族事业的顺利传承，对我国家族企业传承实践而言尤为重要。这正是本文的研究问题：“冲突管理如何塑造家族企业二代的接班模式选择？”

在组织管理研究领域，已有很多学者对家族企业传承问题进行了研究[2，7]。这些文献多是以传者为主体，研究“传给谁”“传什么”“怎么传”这三类问题[8]，却鲜有以承者为主体，研究“接什么”“怎么接”的问题。本文所言接班模式主要是指二代介入家族企业参与传承的方式，即“怎么接”的问题。尽管“子承父业”是中国家族企业传承的主要模式[9]，但近年来，越来越多的家族企业二代通过“创业”的方式规划接班。这种接班模式给二代以新的选择，有助于他们实现开创新事业的愿望，并能发挥家族资源优势使家业得到更好的延续和发展[6]。那么，是什么因素影响二代选择“守业”模式还是“创业”模式接班呢？一方面，二代可能通过创业进入其他领域以构建个人权威展现其能力的合法性；另一方面，二代在接班时利用家族资源拓展家族事业以规避风险、保障更多家族成员的利益。当前研究主要是基于资源基础观、家族参与、合法性等视角开展的[10-11]，尽管二代选择创业式接班可能是其在代际冲突影响下探寻的新出路[11]，但还未就代际冲突对创业式接班的影响机制给予充分的解释。家族企业受到家族和企业双系统的共同作用，面临着比非家族企业更多的冲突[12]。事业意愿的差异是传承中代际冲突的焦点之一，能否协调好代际冲突决定家族企业传承的成败[13]。

代际冲突及管理是伴随着家族企业传承全程的。二代对于代际冲突的管理策略反映了他们的心理倾向，这对二代是否接班及如何接班影响巨大。本文正是从代际冲突管理的视角对“冲突管理如何塑造家族企业二代的接班模式选择”这一问题进行多案例研究，通过对6个家族企业的实地访谈和相关资料的收集，深入挖掘传承中的代际冲突，探讨代际冲突管理策略及其对二代接班模式的影响，期望给家族企业传承研究提供新的视角和内容。希望本文在以下几方面有所贡献：首先，回应了Caputo等对家族企业冲突研究的呼吁[14]，丰富了家族企业代际冲突及管理策略的文献；其次，从代际冲突管理视角探讨二代接班模式，丰富了家族企业接班模式的文献；最后，推进“创业”式接班模式选择的前置因素研究。

1 文献回顾

1.1 家族企业传承与二代接班意愿

家族企业传承是企业在代与代之间的传递。广义的家族企业传承是指企业领导权从在任者到继任者的转移[13]，继任者与在任者可以存在某种血缘或姻亲关系，也可以没有。狭义的家族企业传承是指企业领导权从某一家族成员向另一家族成员的传递。领导权包含管理权和所有权[15-16]。家族企业传承是二者兼而有之还是任选其一，目前尚无一致的定义。但越来越多的学者意识到家族企业传承不仅是领导权的传承，还包括隐性知识、企业家精神、企业文化、社会资本等诸多要素的传递和转移[17-18]。本文所研究的家族企业传承是指企业管理权或所有权从创业者到继任者的传递。

21世纪初，继任者的接班意愿才被纳入家族企业传承分析框架。研究表明，下一代家族成员的接班意愿是能否成功传承的关键因素，甚至比企业家的传承意愿还重要[19]。尽管如此，下一代家族成员对于加入家族企业的兴趣和意愿不高也是个不争的事实[20-21]。继任者接班意愿较低导致了代际双方的传承意愿冲突[20-22]。继任者是否愿意接管家族企业决定着代际传承能否成功[17]。继任者接班意愿的形成受到其在青少年时期个人和社会因素的影响，例如，个人职业志趣、人格特质、性别，对家族企业的认同感、感知到的父辈薪酬以及父辈的传承偏好和准备等[20，23]。提升继任者接班意愿不仅要从小培养其对家族企业的感情，还要引导其进入家族企业参与管理，高度认同其管理技能并给予职位晋升等[24]。

1.2 家族企业代际冲突与冲突管理

受我国特有的差序格局序列的影响，家族一代创业者往往会选择家族成员接班[9]，当然国外家族企业在传承时也会出现类似的情况[25]。家族成员涉入既是家族企业有别于其他企业的特征，也是家族企业冲突的主要来源[26]。家族系统和企业系统的不断交互导致家族企业冲突频发[27]。有的研究借鉴Jehn对组织冲突的分类[28]，将家族企业内部冲突分为关系冲突、任务冲突和过程冲突[29]。同时，在家族企业传承过程中还会引发亲子间、同辈间、“少将”与“老臣”间、大股东与经理人间的冲突[30]。李卫宁等在对三家中国家族企业传承案例的研究中，将家族企业代际冲突分为传承意愿冲突、管理认知冲突和交权意愿冲突[31]。

Michael-Tsabari和Weiss的研究指出，一代创业者与二代继任者缺乏沟通是导致代际分歧和冲突的根本原因，另外，家庭不和谐也会导致交接班过程中的代际冲突[32]。代际冲突是家族企业传承中不可回避的现象[33]，如何管理代际冲突将成为保证传承顺利进行和保持家族企业良性发展的重要策略[34]。从现有研究来看，家族企业冲突管理的主要依据是组织行为学中关于人际冲突管理的文献，如Thomas和Kilmann 按照关心自我(Concern for Self)和关心他人(Concern for Others)将冲突管理策略分为竞争(高关心自我，低关心他人)、合作(对自我和他人都高度关心)、妥协(中度关心自我和他人)、迁就(低关心自我，高关心他人)和回避(对自我和他人都不太关心)[35]。基于此分类，Rahim提出五种冲突管理策略，即独裁型、集合型、妥协型、助人型、回避型[36]。也有学者认为，家族企业与非家族企业的心理效应不同，非家族企业的冲突管理方法并不能完全适用于家族企业，应该针对家族企业进行冲突管理研究。Lansberg认为，通过建立家族成员共同的愿景或梦想并鼓励各方共同参与目标设定能够减少家族企业成员间的冲突[37]。Kellermanns和Eddleston认为，家族企业冲突管理策略不能一概而论，不同类型的冲突对家族企业的影响不同，有效的冲突管理策略不仅要解决好关系冲突，还要将任务冲突和过程冲突调整到最佳水平[29]。

1.3 家族企业二代的接班模式

接班模式在文献中有多种提法，如继任方式、接班策略等，也有学者从继任者的角度提出前期自我培养或组合创业的接班模式，选择在企业外自我培养来积累工作经验，可以拓宽个人知识面并丰富社会关系网络[33]；选择直接进入家族企业工作，可以尽早熟悉企业运营和企业文化[38]。本文所言接班模式是“子如何承父业”的问题，即二代介入家族企业参与传承的方式。二代继任者可以选择“仅继承家族传统事业”以利用家族资源和平台，也可以选择“创立与家族事业无关的新事业”以构建自己的权威及合法性[10]。Au等认为培养二代创业是一种独特的继任计划，通过创业可以测试子女的羽翼是否丰满，为正式接管家族企业做准备[39]。家族企业传承中最重要的是创业精神的延续和发展，家族企业持续创业已成为跨代成长的重要策略[18]。

家族企业传承时的二代创业行为可能是其在代际冲突作用下所寻求的继任新出路[10]，但代际冲突是如何影响二代继任时是选择创业还是守业的？当前文献对此的解释还不够充分。本文认为二代所采取的冲突管理策略在二者之间起着非常重要的作用。然而家族企业冲突管理研究还处在早期发展阶段，关注冲突管理过程的研究非常少，还没有建立起成熟的理论框架[40-41]，还不能恰当地解释家族企业如何处理冲突，更没有管理代际冲突的建设性对策[42]。冲突管理对于家族企业传承至关重要[43]，后文将从代际冲突管理的视角对家族企业二代的接班模式进行研究。

2 研究方法

2.1 方法选择

本文选取6家处于传承过程中的家族企业进行多案例对比分析，以回答上述研究问题。第一，通过对这6个样本企业的案例分析，清晰展示家族企业的传承过程，动态并系统地刻画了传承中的代际冲突及管理策略，补充现有文献对于家族企业代际冲突管理研究的不足；第二，本文的研究问题属于“How”这一范畴，因为传承过程具有明显的情境化特征，是一个极其复杂的过程，案例研究可以更好地把握二代接班模式形成机制；第三，多案例分析的“复制逻辑”可以提高案例研究的外部效度，并能识别潜在的因果关系，使研究结论更具有普适性[44]。采用多案例研究方法对家族企业代际冲突和传承模式进行研究，有利于识别出不同代际冲突类型与家族企业二代的接班模式选择动机，也有利于发现不同的冲突解决策略中微观要素的异同之处，保证结论的稳健性。

2.2 案例企业选择

为达到理论构建和发展的目的，多案例分析在选取企业时需要遵循理论抽样的原则，因此本文在筛选案例企业时设定了如下标准：第一，本研究的目的在于挖掘家族二代的接班模式，所选案例应是初次发生代际传承的家族企业，要尽量保证企业所属行业及地区的多样性，以提高外部效度；第二，案例企业在很大程度上应能代表所在行业、地区的特点，为案例间的复制逻辑和扩展逻辑提供支持，以满足案例选择的启发性与代表性；第三，案例企业数据的可得性较高。尽管家族企业代际冲突是个相对敏感的话题，但应保证案例企业代际冲突和接班过程等相关资料相对完善，以便深入挖掘研究问题的微观机理及形成机制。基于以上原则，本文选取了6个典型案例作为研究样本，其中，有5家企业正处于传承中，有1家企业已经完成传承。这6位家族企业二代的接班模式各不相同，符合本研究的要求，表1展示了案例企业的背景和基本传承情况(应企业的匿名要求，后文表述中均使用企业名称首字母代替该企业)。本文依据6家企业的代际传承过程分为6个分析单元，每个案例相当于一个独立的实验[45]，通过案例对比分析来证明或否定一组观察结果。

表1 案例企业基本情况

Tab.1 Basic situation of the case companies

2.3 数据收集与分析

2.3.1 数据收集

本文选择了多种方式获取数据，同时采用了三角测量的方法以保证数据的可靠性[45]，具体来说：①通过深度半结构化访谈获取一手资料。研究团队先后于2018年6月、2019年6月对F公司进行了两次实地调研并访谈；2018年7月和8月对H公司进行了两次实地调研并访谈；2019年5月和8月对Z公司进行了两次调研并访谈；2019年8月对A公司进行了1次调研并访谈；2018年7月和8月对K公司进行了两次调研并访谈；2015年10月对J公司进行了两次调研并访谈，访谈全程录音并在48小时内整理调研笔记及录音文本。②通过索取企业内部杂志、书籍等获取企业的内部资料。③通过搜索企业网站、媒体报道、创业者演讲、已发表论文等获取外部资料。④参与式观察，包括参观企业工厂、企业展厅、子公司等进一步了解企业情况。⑤通过微信、电话、电子邮件等其他渠道获取相关信息。通过档案数据和实时数据的收集与交互验证，可以有效避免印象管理与回溯性解释等影响研究信度的问题[44]。

本研究对受访者的访谈包括三个部分：首先，是对案例企业的代际一方进行深度访谈，访谈主题为该企业的传承概况，目的是发现研究问题及其价值所在；其次，是对传承双方进行深度访谈，访谈主题是传承中的关键冲突事件，还包括受访者的心理及行动策略，以获取更多的关于代际冲突和接班策略的信息；最后，是对第三方(如其他高管或家族成员)的访谈，是为了从第三方的角度看代际冲突与接班模式的关系，以验证所得信息的准确性和充分性。深度半结构化访谈是本文的主要数据来源。由于时间和地域的限制，本文后期回访数据主要通过微信、电话或邮件进行。本文数据来源见表2。

表2 数据来源

Tab.2 Data sources

2.3.2 数据分析

出于对案例数据和已有文献比对的目的，本文依照以下三个步骤开展数据分析：第一步，清洗数据并梳理关键事件。本文通过整理家族企业传承的关键事件对原始数据进行初步梳理。第一步，把多来源的案例数据进行比对，校正异议数据，并按照传承历程和关键事件整合相关数据，形成可靠的案例数据库。第二步，基本构念的涌现。本文按二代进入家族企业并着手接班的阶段过程来形成每个案例企业的初步叙事分析，归纳出每个传承企业面临的具体冲突、冲突管理策略和所选择的接班模式，然后再进行数据与文献的比较分析，从而涌现出基本构念。第三步，进行跨案例比较分析。通过跨案例的共性与差异分析，探索案例与案例之间是否存在相似主题，找出异同点后再与文献进行二次对比分析，形成稳定的构念集合。第四步，构建初步理论框架。根据上一步的编码结果，结合各案例企业的传承叙事和已有文献，对关键构念进行交叉检验，在数据、构念、理论之间不断进行迭代分析和修正，探索构念之间的关系，发展稳健的证据链，直至理论饱和。最后，利用图表的形式推进分析，理顺构念间的关系，提炼稳健且综合的理论框架。

为了确保研究的信效度，本文还进行了以下工作：一是采取多方证据来源。不同来源的资料可以形成三角验证关系，构建一系列丰富的证据链条，形成草案之后再请企业相关人员进行核对，确保证据的真实性。二是本文的编码工作由两位研究员采取背对背编码的形式同时进行，当编码结果有较大差异时，再邀请其他团队成员参与讨论和修正，以避免个人偏见或主观性导致结论的片面性，直到达成一致的意见[46]。三是在数据分析的过程中绝对忠于数据，并注重案例数据和相关文献的“对话”，提高结论的抽象程度，并在不断交互的过程中逐渐实现数据与理论的匹配。

3 案例分析

3.1 家族企业传承中的代际冲突

案例企业在传承过程中会面临不同程度代际冲突的挑战。代际冲突是个体间的认知差异在人际层面的映射。从案例素材的提炼和分析中，本文采用了Davis和Harveston对冲突分类的方式，将家族企业传承中的代际冲突分为实质性冲突和情感性冲突[47]。实质性冲突是传承双方对任务或过程等相关方面的分歧所引发的冲突，主要表现在传承双方就具体工作内容、任务完成方式等方面的分歧。情感性冲突则是由传承双方紧张的人际关系引起的冲突，主要表现为传承双方在个人使命、价值观、生活态度等方面的分歧。在后文的案例分析中，本文区分这两种冲突的主要依据是某一冲突的起因是否与具体的工作内容相关，若相关则归为实质性冲突，若冲突与具体的工作内容无关，而是代际观念、价值观差异等原因造成的意见不合则归为情感性冲突(表3)。

表3 案例企业代际冲突及典型例证

Tab.3 Intergenerational conflicts and typical examples of the case companies

(续表)

在Z公司、A公司、J公司的案例中，传承过程的代际冲突程度都很高。在Z公司的传承过程中，二代继任者被看作是刚走出校门的“愣头青”，而一代创业者作为当地知名企业家，早已建立起一个庞大的“商业帝国”，传承双方不仅在管理理念上大相径庭，在生活态度上也是截然不同。例如，Z公司的一代具有很深厚的家国情怀，认为“办企业就是为了振兴家乡”，而二代则认为企业的使命应该是“成为一个能真正治疗疾病的公司”；Z公司的一代提到“我的建议他根本不听，走弯路也挡不住”，二代则表示“我还是会按照自己的想法来做事情”。表3可以看出，Z公司传承双方无论是在管理风格、薪酬体系、企业文化等实质性冲突，还是价值观、个人使命等情感性冲突都大相径庭，代际冲突程度较高。

类似地，A公司的二代也是刚大学毕业就进入家族企业的，传承双方的代际冲突程度也较高。例如，对于企业融资行为，传承双方的态度大相径庭。一代创业者坚决不贷款，二代则认为拒绝融资会阻碍企业发展。传承双方对企业发展的评价标准、管理决策等都有不同的想法。由于性格差异较大且交流方式欠佳，传承双方存在一定程度的信息不对称。A公司传承双方在代际关系方面面临严峻挑战，在访谈中二代提到“他觉得我有问题，我也不去解释”。J公司的二代是在国外工作、生活16年后被家人动员回国接班的，生活环境迥异更加剧了代际的认知分歧，传承双方的观念对立程度可想而知。访谈中我们发现，与前述两个公司一样，J公司的传承双方不仅在管理方式、战略方向上相距甚远，在处事风格上更是格格不入。例如，在与下属的沟通中，一代主张含蓄、等级分明的组织氛围，二代则更认可直接、平等的组织氛围。同时，一代时不时的越级指挥也让二代颇有微词。

与上述三家企业相反，F公司、H公司、K公司传承双方的代际关系较为融洽。F公司的二代在升学、出国、婚姻等方面一直扮演服从者的角色，尽管如此，其与一代在传承中仍存在代际冲突。一方面，传承双方在传承愿意上并未达成共识，二代在国外学习、生活和工作多年，起初并不愿意回国接班，但一代的交班意愿很坚决。另一方面，二代进入家族企业之后，传承双方在管理风格等方面的冲突逐渐显露，一代的管理风格偏感性，常常会顾及相关管理人员的感受，而二代则偏理性，更喜欢运用职业化的领导方式，但整体的冲突程度较低。

H公司代际冲突程度较低，但与F公司略有不同。H公司的二代进入家族企业接班的意愿较高，他曾在其他公司从事多年销售工作，据一代回忆“当时他(指二代)回家里工作是没有任何抵触情绪的”。在管理认知方面，二代基本认同一代所做出的决策，能主动与一代沟通交流并汇报工作，一代对二代新创的业务也给予很多资源上的支持，这种“父子共治”关系被一代称为“合伙拍档”。一代多次强调父子间没有代沟，多年共同生活使得彼此拥有基本一致的价值观。同H公司一样，K公司的代际冲突程度也比较低。创业者给予继任者在决策制定、任务执行等方面很大的自主空间。传承双方在企业管理决策中能分工协作，彼此尊重对方的想法，双方的实质性冲突水平较低。在情感性冲突方面，继任者多次提到他跟母亲的性格相似，在待人接物等事情上的选择往往趋同，与父亲偶尔发生的一些因性格差异所形成的处事风格上的矛盾，也在母亲的调和下表现得不那么明显。

总体来看，在代际传承情境下，家族企业会面临各种代际冲突的挑战，包括工作中的实质性冲突和非工作中的情感性冲突。首先，代际冲突在家族企业传承中存在共性的问题。如一代对二代的刻板印象会转移到对二代管理能力的评价上，负面评价和反馈会影响二代的自信程度和对家族企业的持续承诺。其次，代际冲突在家族企业传承中也存在特性的问题。同一地区的家族企业在传承时面临不同程度冲突的挑战，例如同处广东省的F公司、H公司、K公司和J公司，尽管同受岭南文化的影响，但代际冲突的内容和程度却截然不同；同一行业的家族企业在传承时也会面临不同程度冲突的挑战，例如同处制造业的F公司、Z公司、K公司和J公司，代际冲突水平也不相同；我们认为代际冲突程度因代际关系而异。最后，对代际冲突进行管理的公司，冲突程度较低，例如F公司二代的多次妥协、H公司二代的主动交流、K公司一代的大胆授权等，后文将就代际冲突管理策略开展进一步分析。

3.2 代际冲突、接班意愿与冲突管理策略

通过对家族企业传承过程的进一步分析，我们发现冲突管理策略的选择与二代接班意愿和冲突类别有关。接班意愿是二代对接管家族事业的态度，当二代主动制定接班决策时即为强意愿，如H公司和Z公司；当二代明确抗拒接管家族企业时则为弱意愿，如F公司和J公司；当二代对接管家族的态度不明确时则为中意愿，如A公司和K公司。二代接班意愿引证见表4。本文认为冲突管理并不仅仅是将高程度的冲突降为低程度的冲突，还包括对冲突的持续控制，因为适当的冲突会有利于家族企业的成长[48]。传承双方选择什么样的管理策略来应对代际冲突给家族企业所带来的挑战，并制定满足不同类型代际冲突的协调机制和对策是值得关注的，本文通过对样本企业的深入分析总结出以下4种代际冲突管理策略：业务规避式、承者主动式、传者主动式、第三人劝说式。

表4 案例企业二代接班意愿的典型例证

Tab.4 Typical examples of the succession willingness of the second-generation in the case companies

在接班意愿比较强的企业，二代很早就意识到接管家族企业是自己的责任，由于接班是出于自愿的，因此在接班过程中会表现出良好的学习精神和自我提高的意愿。例如H公司和Z公司，这类企业代际冲突管理策略主要有承者主动式、传者主动式、业务规避式(表5)。尽管这两家公司的二代都是自愿接管家族企业，但这两个企业的代际冲突程度却有差异，H公司的冲突程度很低，而Z公司的冲突程度却很高，与此相对应的冲突协调策略也有差别。H公司二代充分认可一代所创立的事业，定期主动与一代沟通并汇报工作进展，积极讨论待解决的问题，传承双方不断的交互使得代际冲突能控制在较低的水平，良好的代际关系也为二代获取权力或资源提供了便利。Z公司则相反，二代既不认可一代的管理风格，又不愿意与一代就冲突焦点进行沟通，而是开办新公司培养自己的团队，以此规避与一代在工作上的过多接触。同时，Z公司的一代为了使二代接受自己的理念，经常对二代进行教导和劝诫。由此可见，二代的主动性在有效管理代际冲突中至关重要。接班意愿高的二代更关注家族企业的长期发展，不断抓住新机遇将有利于家族事业的发展，H公司和Z公司的二代选择业务规避式来避免与一代过多互动所导致的冲突，达到了降低代际冲突的目的。

在接班意愿比较弱的企业，二代并未把接管家族企业作为自己的人生规划，接班并非出于自愿，而是迫于家族责任等原因下的被动选择，例如F公司和J公司，这类企业代际冲突管理策略主要有第三人劝说式和承者主动式(表6)。一方面，这类企业首先要解决“一代愿传，而二代不愿承”的意愿冲突问题，此时通过第三人劝说以协调传承双方的关系，使二代同意回国接班。F公司二代的父亲和高管L总、J公司二代的弟弟在传承初期扮演的就是这种角色。另一方面，接班意愿弱的二代比接班意愿强的二代在接班目的上更聚焦，他们更关注如何顺利掌握当前企业的运作，承担家族责任，帮父母分忧，因此在进入公司后，当面对实质性代际冲突时，往往还是会采取主动的态度去适应一代创业者，适应公司现有的组织文化。F公司的二代表示，在进入企业参与管理后，时常与创业者意见不一致，但她每次都会站在一代的角度思考她的需求和立场，主动沟通并做出让步，使得母女间的实质性冲突得到控制。J公司的二代也表示，当他发现无法改变一代创业者的想法和做法时，他会主动调整自己去适应创业者及其团队。

表5 案例企业代际冲突管理策略的典型例证(1)

Tab.5 Typical examples (1) of the case companies’ management tactics to the intergenerational conflicts

表6 案例企业代际冲突管理策略的典型例证(2)

Tab.6 Typical examples (2) of the case companies’ management tactics to the intergenerational conflicts

在接班意愿中等的企业，即家族企业二代对接班表现出一种既不主动又不拒绝的不明确态度，他们多是在一种机缘巧合的情况下回到家族企业工作的，例如A公司和K公司。这类企业代际冲突管理的策略主要是业务规避式，典型例证见表7。通过案例分析，本文发现二代持此接班意愿的原因，或许是继任者还有其他人选，如K公司有多个二代；或许是二代没有明确的个人发展意愿，如A公司。在二代进入公司后，虽然对一代持不认可的态度，但他们也不愿主动同一代进行交流，为了最大程度地缓解冲突，他们往往会刻意避免出现在同一业务单元。在A公司中，一代希望双方能在企业管辖范围内有所隔离，因此将商场业务完全放手给二代管理，也不强求二代能随时汇报商场的运营情况。在K公司访谈中，二代多次提到父子分别管理着不同的业务，每个人在各自负责管理的领域有绝对的话语权。管理领域的独立性，给了二代充分施展抱负和锻炼自我能力的空间，也减少了与上一代之间的冲突，有效地推动了传承的顺利进行。

表7 案例企业代际冲突管理策略的典型例证(3)

Tab.7 Typical examples (3) of the case companies’ management tactics to the intergenerational conflicts

从6个家族企业冲突类型和协调策略匹配性分析可知，主动式协调和业务规避式协调对实质性冲突更有效，劝说式协调对情感性冲突更有效。当家族企业传承双方的实质性冲突程度较高时，双方在企业管理中都会按各自的意愿行事，造成双方关系紧张，也带来冲突管理的复杂性，并阻碍家族企业传承的顺利进行[28-29]。主动式协调是最常见的冲突管理策略。Z公司的一代采用“定期培训班”的形式亲自对二代进行思想教育。H公司、F公司和J公司的二代也经常向一代主动汇报工作，以期得到一代的指导和认可。业务规避式协调在解决代际冲突问题中也起着重要作用。一代通过授权二代单独管理某一业务单元，规避了传承双方实质性冲突的产生或加剧。Z公司、H公司、A公司、K公司采用这种策略来管理传承双方的冲突，独立管理某一业务领域使二代拥有充分施展抱负和锻炼自我的空间，也减少了与上一代人在管理企业中的冲突，有效推动家族企业传承。当传承双方的情感性冲突程度较高时，劝说式协调是最佳的冲突管理策略。情感性冲突是传承双方因意见不一致而长期累积的结果，这种情况下引入第三人介入开展劝说式协调能够有效协调双方的冲突。F公司的二代最初非常抗拒接管其家族企业，后来是父亲和其他高管介入调解才使二代同意进入家族企业。J公司二代是在弟弟劝说之下放弃在美国的工作和生活回国接班的。通过第三人介入协调传承双方在观念或决策等方面的冲突，双方认知趋同、行动一致，以推进家族企业传承的顺利开展。

3.3 家族企业二代的接班模式

我们认为家族企业传承实际上是寓接班于冲突管理的过程。传承是两代人围绕接班的不断博弈，在博弈过程中会产生代际冲突，而冲突的管理策略则映射出个体的心理倾向。当二代选择主动式协调策略时，意味着在其内心的价值排序上，调节冲突要比坚持自我更重要。有研究提出，冲突处理风格由“关心自我”和“关心他人”两个维度决定[35-36]，这两个维度描绘出冲突方的动机取向。二代所选择的接班模式是其在平衡一代和自我需求之后的选择，被选择的接班模式正是二代冲突处理动机的结果表现。“关心自我”反映出二代对自我需求满足的意愿，意味着二代要“走自己的路”；而“关心一代”则表示二代有满足一代需求的意愿，意味着二代要“走父辈的路”(图1)。

图1 企业家二代的接班模式

Fig.1 The second-generation entrepreneurs’ succession patterns

当二代在代际冲突管理上缺乏主动性且更关注自我需求时，往往会选择先独立创业再回去接班的策略，其接班模式属于迂回型(0+1)；当二代在冲突管理上既关心自我也关心一代，并反映出一定程度的规避心理时，其接班模式是选择型(1+1)，具体表现为一边接手家族原有事业，一边在家族原产业框架外进行创业活动，开辟自己的一方天地；当二代选择在家族企业里工作，但不主动协调代际冲突，并在冲突管理上主要采用业务规避的策略时，其接班模式是适应型(1+0.5)，具体表现为在参与原家族企业管理的同时，还在原产业框架下利用家族现有资源从事一定程度的创业活动；当二代主动协调代际冲突，关心一代需求并愿意改变自我时，其主要工作是深耕家业，目的是守护而非创造，所选择的接班模式是融合型(1+0)，该接班模式是家族企业传承中二代接班的方式和途径，是一种守业与创业的组合。案例企业的典型例证见表8。

表8 案例企业二代接班模式和典型例证

Tab.8 The second-generation succession patterns and typical examples of the case companies

(续表)

3.3.1 迂回型接班模式

迂回型接班模式是一种先创业再接班的策略，二代对自我高度关心，对一代低度关心，具体表现为未守业先创业(0+1)，如Z公司。Z公司二代在冲突管理上缺乏主动性，与一代合作的意愿非常弱，他表示“通常我还是会按我的想法来做”，自我意识浓厚。一代也提到“我做了接班设计，没用，他不听我的”。Z公司的二代认为，其拥有家庭责任感，深知迟早是要接班的，所以暂时处于各自管理、互不干扰的状态。Z公司二代在北京建立了属于自己的医药销售公司，培养了属于自己的团队。二代选择先独立创业的原因有三点：第一，双方处于高水平的代际冲突，且二代的合作意愿很低，独立创业可以避免与一代共同管理企业所产生的冲突；其二，二代独立制定创业公司的决策，可以在无一代干涉的情况下做自己感兴趣的事业，提高自身的企业管理能力并逐步树立未来接班的权威与合法性；第三，创业团队的组建和管理也能为后续接班奠定基础，积累经验。

3.3.2 选择型接班模式

选择型接班模式是一种创业式接班的策略，二代对自我和一代都高度关心，具体表现为既守业又创业(1+1)，如H公司。H公司的二代能积极地管理代际冲突，在其内心深处家族意识和自我意识不分伯仲，因此他主动地适应一代需求，营造良好的代际关系，从而有效推进传承进程。H公司二代在2011年进入公司帮助一代管理企业，不久就进入混凝土行业和物流行业。H公司的二代性格沉稳，注重关心一代所创立的原有业务(房地产，教育，投资)的发展情况，例如每日向一代汇报工作，在遇到困难时主动向一代寻求帮助，其在家族企业的管理工作也得到了一代的认可。同时，他还善于利用一代的社会资源来把握新机遇发展自己所创建的事业，提升家族财富水平。

3.3.3 适应型接班模式

适应型接班模式也是一种创业式接班的策略，与选择型模式不同的是，该模式并非是指踏入新的行业，而是在家族原产业框架下的创业活动，具体表现为既守业又创业(1+0.5)，如A公司和K公司。适应型策略与选择型策略的差异主要在于二代在冲突管理上的主动性：如果二代能主动协调传承中的冲突，说明其对于一代的需求高度关心，管理冲突的目的非常明确，接班模式为选择型；当二代仅仅采用业务规避式策略来协调代际冲突时，说明其管理冲突的意愿并不强烈，对一带需求和自我需求的关注程度均为中度，此时接班模式为适应型。A公司的二代进入公司之后，在工作中未能得到父亲的充分认可，后来他利用家族现有的(赛马类)资源和社会资本通过众筹与好友共同创业，开办了马术培训俱乐部，以在一代面前展示自我价值并期许被认可。K公司的二代对家族企业有较强的责任心和自我效能感，也注重父母的看法和建议，将家族企业的业务拓展到产业链下游。二代能充分理解和尊重父母创业的艰辛及对现有产业的感情，通过接班帮父母分忧，同时通过业务拓展来获得一代认可并实现自我价值。

3.3.4 融合型接班模式

融合型接班模式是一种“只继承不发扬”的策略，二代对自我低度关心，对一代高度关心，具体表现为守业但不创业(1+0)，如F公司和J公司，这是一种弱势二代在接班时最常用的策略。代际传承中，强势一代通常不给弱势二代自主发挥的空间，导致二代的自信感较弱，在代际冲突管理中愿意改变自我，听从一代的安排。F公司的二代属于被动接班，其对家族事业的兴趣不大，他坦言“我从小不太需要思考什么，她叫我一就一，叫我二就二，我没有任何的思想”。同F公司一样，J公司的二代也是在家人劝说下才进入家族企业工作，接班的主要目的是为母亲分忧，尽快接手企业才是重中之重。更关注一代需求的二代，多数是被一代主导其人生成长的重大决策，“服从命令听指挥”是他们处理与一代冲突的一贯模式，即使他们偶尔提出对公司治理或未来发展的想法，大多会被一代否决，这在加剧二代不自信的同时，也强化了其“服从者”的角色。F公司和J公司的二代进入公司后，一直在拓展家族企业的现有业务，配合一代管理企业。

3.4 代际冲突管理对接班模式选择的影响机制

通过跨案例比较分析，本文构建了基于代际冲突管理的家族企业接班模式选择框架(图2)，从关心自我和关心一代两个维度识别出了四类家族企业接班模式，分别是：迂回型(0+1)、选择型(1+1)、适应型(1+0.5)、融合型(1+0)。本文认为，处于传承中的家族企业二代需要根据其所面临的代际冲突强度，结合自身的接班意愿，选择合适的冲突管理策略以及最恰当的接班模式，从而实现代际传承。

第一，当处于传承情境下的二代在代际冲突管理中体现出高关心自我和低关心一代时，其可选择“迂回型”接班模式。接班意愿强的二代在面临高水平的代际冲突时，尤其是实质性冲突高的时候，往往不会选择主动协调代际冲突，而选择在业务单元上同一代规避开的冲突管理策略(业务规避式)，表现为低关心一代、高关心自我，二代表现出一种同一代暂时回避的态度。此时二代另辟蹊径创立自己的事业构建自己的权力和权威，正式接班时通过自建团队对家族企业施加影响和控制。在传承的起始阶段，Z公司的代际冲突无论在哪个维度都是很强的，一代希望通过主动式沟通来调和代际冲突，但二代对一代管理风格的不认同使得代际分歧依然很大。二代在异地独自创立新公司，在管理团队、业务领域等方面与原家业隔离，避免了代际冲突的进一步恶化。一方面，在传承初期，主动的业务规避可以避免代际冲突的集中爆发，确保传承双方在沟通交流中的客观和有效。另一方面，独立创业有利于二代培养自身的企业管理能力，构建接班的合法性，自建团队也为未来正式接班打下坚实基础。

第二，当处于传承情境下的二代在代际冲突管理中体现出对自我和一代都高度关心时，其可选择“选择型”接班模式。接班意愿强的二代在面临低水平的代际冲突时，往往会选择主动协调代际冲突。当二代同时采用了业务规避式的冲突管理策略时，代表着其具备较强的自主性，此时二代对自我及一代都高度关心，被高度授权，代际呈现出合作的态度，因而选择一种“既守业又创业”的模式接班，如H公司。在传承中H公司的代际冲突较小，二代能主动向一代汇报、请示工作和学习，有强烈的接班意愿，高度认可家族企业。良好的代际合作氛围为二代主导家族事业奠定了良好的基础。一代无论是在资源还是权力上都给了二代很大的自主性，在二代担任常务副总后又支持二代开办物流公司。选择型接班模式之所以适用于代际冲突低且接班意愿强的二代，一方面原因是融洽的代际关系有利于二代接管家族事业，并积极推动传承的顺利进行；另一方面原因是二代容易获得来自一代的各种支持，一代给予二代较大的自由度也促进了二代对创业机会的把握，有利于布局家族产业，提升家族事业的总体价值。

注：1代表Z公司；2代表A公司；3代表J公司；4代表H公司；5代表K公司；6代表F公司。

图2 基于代际冲突管理的家族企业接班模式

Fig.2 The succession patterns of family businesses based on intergenerational conflict management

第三，当处于传承情境下的二代在代际冲突管理中体现出对自我和一代的关心程度均为中等时，其可选择“适应型”接班模式。接班意愿不明确的二代在面临代际冲突时，一般不会主动协调代际冲突，由于其接班的目的不明确，所以对一代需求的关注程度并不高，而仅仅使用业务规避式冲突管理策略，也使得一代很难了解二代的真实需求，导致一代给予的资源支持非常有限，而二代体现出一种同一代妥协的态度。另外，中度的接班意愿说明二代对家业有一定的认可度，在家族业务基础上拓展新业务既可以保证原有家族企业的稳定发展，又可以满足二代自身发展的需要，提高了代际双方对于传承的整体满意度，因此这种对自我和一代都中度关心的二代往往会选择在家族企业工作的同时寻找机会进入家族企业相关领域谋求发展，如A公司和K公司。A公司二代在家族马场的基础上拓展到马术俱乐部和马术培训业务领域，K公司二代在原有化妆品玻璃瓶制造的基础上向下游拓展，进入化妆品的生产与灌装业务，为客户提供一站式整体解决方案。

第四，当处于传承情境下的二代在代际冲突管理中体现出低关心自我和高关心一代时，其可选择“融合型”接班模式。当接班意愿弱的二代不得不接班时，他们的接班目的非常明确：承担家族责任，管理好现有家业，为父母分忧。被动接班的二代属于家业传承中的“奉献者”，这体现出对自我的低度的自我关心；主动协调代际冲突，强调理解和满足一代需求，这体现出对一代的高度关心。二代表现出一种迁就一代的态度，会在家族企业中适应性成长，此时接班模式为融合型，如F公司和J公司。这两家公司的二代并非自愿接班，而是在他人劝说之下出于对家族责任和义务的承担开展接班。在面对代际冲突时，两家企业的二代都选择了主动协调冲突，使代际冲突维持在较低水平，尽全力守护一代所创立的事业。被动接班的二代会选择安分守业，不希望家业在自己手中垮掉，会尽全力维护家业的稳定发展。

4 研究总结

4.1 主要结论

本文围绕核心问题“冲突管理如何塑造家族企业二代的接班模式选择”展开研究，通过分析家族企业传承中的代际冲突，并结合二代接班意愿探讨相应的冲突管理策略。通过冲突管理策略分析二代的心理倾向和行为偏好，最终识别出四种家族企业二代的接班模式，打开了家族企业传承情境下从代际冲突到接班模式的“黑箱”。通过针对6个案例企业的典型代际传承事件分析，主要得到以下3个结论：第一，家族企业在传承中面临着不同类型、不同程度的代际冲突，主要有实质性冲突和情感性冲突，代际冲突程度因代际关系而异；第二，二代接班意愿和代际冲突类型共同影响代际冲突的管理策略(代际冲突管理策略有四种：业务规避式、承者主动式、传者主动式和第三人劝说式)；第三，本文通过代际冲突管理策略识别出二代对一代和自我的关注程度差异，最终得出四种家族企业二代接班模式，即迂回型(0+1)、选择型(1+1)、适应型(1+0.5)和融合型(1+0)。

基于家族企业传承的情境，从代际冲突的视角对6个家族企业的传承过程进行了访谈调研，通过区分在不同接班意愿下二代所采取的代际冲突管理策略，总结出既能保持一代所创立家族事业的持续发展又能满足二代自我追求的接班模式。本文所归纳出的代际冲突、冲突管理和接班模式选择之间的逻辑关系，为家族企业传承文献提供了一个全新的研究框架，使本研究结论具有一定的理论贡献和启示。

4.2 理论贡献

本文的理论贡献主要体现在以下几个方面：

第一，本文以传承为情境研究代际冲突，丰富了家族企业冲突管理的文献。由于家族企业冲突管理研究仍然处于早期阶段[41]，关于该研究的文献大多关注冲突的前因和影响[40]，而不是冲突管理的过程[49]，所以希望本文能为理解家族企业如何建设性地管理代际冲突做出一定的贡献。冲突主体对竞争/合作目标的强调决定了冲突是建设性还是破坏性[50]，本文认为接班意愿可以代表二代对竞合目标的偏好，因此本文结合接班意愿归纳出家族企业代际冲突的管理策略，剖析了在高、中、低三种接班意愿下，家族企业代际冲突的异质性管理策略，回应了Caputo等对进一步研究家族企业的冲突及冲突管理策略的呼吁[14]。

第二，本文探讨了二代接班模式的选择问题，加深了对于家族企业接班模式的研究。既有家族企业接班模式的研究多在探讨继任者的内外选择和培养[51-52]，而对于已经确定的继任者如何接班的问题尚缺乏一定的探讨，希望本文能为这一问题的解决提供思路。创业式接班是一种非常重要的接班模式，也是二代解决代际冲突的思路之一[11]。代际冲突管理为接班模式的解释提供了新的分析视角，本文基于这一视角，结合二代的接班意愿，将关注点从一代“如何传”转向对二代“如何承”的研究上，以冲突管理的视角帮助解释为什么不同的二代会选择不一样的接班模式。这一发现之所以重要，并不仅仅是因为这有助于对接班模式的理解，更是有助于从冲突管理的视角理解家族企业继任行为，同时验证了冲突影响决策制定的观点[53]。

第三，本文从冲突管理的角度对接班模式的探讨，也丰富了家族企业二代创业的相关文献。具体地，本文呼应了吴炳德等对跨代创业前因研究的呼吁[54]，当前关于家族和企业层面的前因研究有很多，但关注个人层面的创业前因研究相对较少[55]，尽管有研究指出二代选择创业式接班可能是其在代际冲突影响下的新出路，但却没有文献对该命题做出进一步讨论，希望本研究可以弥补这方面的不足。本文认为代际冲突是创业的前涉情境，创业是二代管理冲突的一种手段，故建立起“代际冲突-冲突管理-接班模式”的联系和分析框架，丰富了家族企业二代创业前置因素的研究。

4.3 实践启示

除了理论贡献外，本研究还具有一定的实践启示。第一，家族企业二代需要跳出原有的认知框架，关注冲突背后的要素，从一代的视角出发，通过加强互动和交流以提高被认可的程度，从而推动传承的顺利进行。第二，家族企业二代在传承过程中要充分考虑自身的接班意愿和事业发展需求，平衡“关心自我-关心一代”的心理约束框架，理性创业和接班。第三，代际冲突的协调策略还需要充分考虑不同策略发挥效力的条件以及它们之间的互相影响，以最小的成本完成管理代际冲突的目的，最终实现代际认同，推动传承的顺利实现。

4.4 研究局限与未来展望

尽管本文通过多案例的研究方法得到了一些有价值的结论，但仍存在一些不足。首先，本文基于6个案例企业得到的研究结论外部推广性较为有限，未来研究可通过模糊集定性比较分析(fsQCA)等其他研究方法扩大样本，提高外部效度。其次，关于冲突的测量当前文献中已有相对成熟的量表，未来研究可尝试使用实证研究的方法验证本文的结论，进一步丰富代际冲突管理对家族企业传承的影响研究。最后，本文主要关注的是代际冲突对接班模式的影响，是对正式接班之前的过程进行探讨，尽管在分析时尽量综合考虑整个传承过程，但由于种种限制，仍属于相对静态的研究思路。而事实上，代际冲突和接班意愿在接班的过程中也是在慢慢变化和互相影响的，它们改变之后也许会造成接班模式的调整，未来研究可尝试用动态视角来更深入地探索代际冲突及管理在传承中的作用，以及它们对二代接班决策所造成的影响。