一、引言

存货是把双刃剑，充足的存货能够保证企业及时应对各种突发事件，例如生产暂时中断、市场需求在短时间内大幅提升等，保障企业的正常运营。但是，如果企业的存货过多，会占用较多的流动资金，降低企业流动资金使用率，无法将更多的资源投入到核心竞争力提升之中。在企业经营过程中通常需要投入仓位租金、管理人员费用等费用来实施存货管理，也会增加企业运营成本。2013—2019年期间，美的集团存货价值占总资产的比重为8.11%～15.68%。以2019年企业年报中的总资产为基数，每1%的下降就会释放约30.2亿元的流动资金。当企业存货不足时，又容易导致企业无法应对生产经营过程中的突发情况，无法满足超过预测的那部分需求而失去销售机会。

优秀的存货管理是市场经济中企业生存和发展的基础，不仅得到企业管理层的广泛重视，也成为学术界研究的重点对象。通过企业存货管理研究可以实现企业成本与效益之间的平衡，为企业贡献更多的利润。盈利能力是上市公司企业运营健康程度的重要指标，通过高效存货管理不仅能够释放更多的流动资金，而且能压缩存货管理成本，提升企业盈利能力。

二、存货管理理论诠释及美的集团相关概况

存货管理也称库存管理，指的是用于确定和维持必要的存货水平的流程，以确保客户订单能及时且恰当地得到履行。也是为保持企业中各项业务之间的联系，围绕存货所展开的保管、运输、进出库、清点等活动，对安全库存量、库存水平、何时进出等业务活动做出经济合理的决策。存货管理经营理论与模式主要包括：一是及时存货管理理论，指通过对企业生产和存货的合理安排，减少甚至消除等待时间和存货准备。二是供应商库存管理模式，指上下游企业共享同一存货管理框架，上游企业可以对下游企业的库存及订货情况系统化和集成化的管控。三是联合库存管理模式，指企业和供应商共同建立库存协调中心，并同步运作，减少甚至消除供应商供应过程中由于信息沟通不及时造成的需求误区。

存货管理重要价值体现在三个方面：一是能够保障企业生产和销售过程中对生产材料和产品的需求；二是保证采购、生产、销售环节能够正常有序进行；三是避免因盲目采购出现的库存呆滞，而造成仓储成本的增加，也可弥补因对市场预测不准确，导致订单需求增大而出现的缺货成本。降低企业成本是首要目标，通过存货管理及合理的预测，可减少企业存货的取得成本、储存成本和缺货成本。通过降低成本、减少库存，提高资金使用率，是企业资金管理的重要内涵。因此，在企业管理过程中，管理者需加强对存货管理的重视，运用不同的管理方法，最大限度地发挥存货的使用价值，减少不良库存，使得企业的资金运用更具灵活性，促进企业整体价值的提升。

表1 美的集团2015—2019年存货额度及占比统计表

图1 美的集团2015—2019年存货额度及占比变化图

图2 美的集团2015—2019年存货组成变化统计图

美的集团产品覆盖几乎所有家电类别，拥有全球领先的产业链，目前其市场影响范围已经基本覆盖全球。美的集团在全国拥有14个生产基地，同时在国外还建有海外生产基地配合其全球发展战略。根据美的集团2019年度报告，营业总收入为2782亿元，在全球范围内建立34个生产基地和260个物流中转仓库，考虑到其庞大的年销售额和数百个仓储中心，有必要系统研究美的集团的存货管理问题，分析其困境并探究根源，提出相关针对性建议。

（一）存货占比

根据美的集团2015—2019年年报数据，对其存货构成比例计算。如表1所示，反映美的集团2015—2019年存货额度及占比具体统计情况。如图1所示，是美的集团2015—2019年存货额度及占比动态变化情况。从2015年开始，美的集团的存货总额以及存货在总资产中的占比均呈总体上升的趋势。

（二）存货构成

如图1所示，反映美的集团2015—2019年存货组成情况分析。如图2所示，反映美的集团2015—2019年存货组成动态变化趋势。2015—2019年以来美的集团存货组成中库存商品占比较高，年均为68.3%；其次为原材料，年均占比为17.0%；再次为已完工未结算产品，年均占比为12.9%。

参考美的、格力和海信2015—2019年报，提取其中库存构成对比分析。考虑到各年报之间库存构成划分各不相同，为方便对比分析，将所有库存划分为原材料、在产品和产成品三大类；其中产成品包括库存商品、已完工未结算等细分种类。经过统计分析，如图3至5所示，是美的、格力和海信三家企业库存的原材料、在产品和产成品，在总存货中所占比率在2015—2019年间的变化趋势。

美的集团与海信电器的存货结构基本相似，各年产成品占80%左右；其次为原材料，占比在10%～20%之间；最低为在产品，占比在10%以下。但是格力电器，其存货中占比最高也为产成品，但是仅在50%左右；其次为原材料，占比在30%～40%之间；最后为在产品，占比在10%左右。

从横向变化来看，近些年来美的集团和海信电器的存货构成基本稳定；但是格力电器构成变化波动较大，原材料占比在26.0%～44.3%之间波动，在产品占比在7.9%～16.9%之间波动，产成品占比基本稳定，在47.3%～57.1%之间波动。

（三）存货周转效率

为准确评估美的集团的存货管理效率，本次结合2015—2019年年报数据分析美的集团以及格力电器、海信家电的存货管理指标，从横向对比和纵向分析两个角度评估美的集团的存货管理效率。

如图6所示，为三家企业2015—2019年存货周转次数变化统计结果。评估期内美的集团的存货周转次数呈现先增加后降低的趋势，最高值为2016年的8.87次，近两年来又逐渐回落至2019年的6.38次；格力电器总体呈先上升后下降的趋势，最高为2016年的7.88次，2018—2019年降幅最大，2019年其存货周转次数为6.51次；海信家电总体呈逐渐增加的趋势，2018—2019年基本趋于稳定，最高值为2018年的9.18次。

如图7所示，为三家企业2015—2019年存货周转天数变化统计结果。评估期内美的集团的存货周转天数呈现先下降后上升的趋势，存货周转天数最低值为2016年的40.6天，近两年来又逐渐上升至56.47天，2018—2019年基本趋于稳定；格力电器总体呈现先下降后上升的趋势，存货周转天数最低值为2016年的45.69天，最高值为2019年的55.31天，2018—2019年增幅较大；海信家电总体呈先下降后上升的趋势，存货周转天数最高值为2019年的55.44次，存货周转天数最低值为2018年的39.2次，2018—2019年增幅明显。

图3 2015—2019年原材料在企业存货占比变化趋势图

图4 2015—2019年在产品在企业存货占比变化趋势图

图5 2015—2019年产成品在企业存货占比变化趋势图

图6 2015—2019年企业存货周转次数变化统计图

三、美的集团存货管理当前存在的问题

（一）销售预算制度比较薄弱，采购计划缺乏动态适应性

调研结果显示，采购部门在集团内部具有很强的独立性，采购计划编制的主要依据是各生产部门上报的采购计划以及存货管理中心的库存统计报表。采购计划编制过程中很少与业务部门进行直接交流和沟通，也不会评估业务部门采购计划的合理性；采购完成之后才发现不同部门有重复上报的情况，对企业流动资金和库存管理费用造成极大的浪费。公司采购部门与库存管理中心缺少沟通，无法获取企业既有库存的准确数据，采购计划编制时无法有效协调既有库存、库存分配和企业库存结构之间的关系。采购计划编制的重要限定条件是企业当期的生产计划和材料预算。家电市场销售额处于不断变动之中，导致生产计划也会临时调整，但是采购计划仍然按照期初制定的生产计划编制，缺乏灵活的动态适应性，很可能造成库存不足或者库存过多的情况。

图7 2015—2019年企业存货周转天数变化统计图

图8 2019年家电行业投诉量占比统计图

（二）产品质检工作有待完善，产品质量投诉率高

调研结果显示，美的集团产品质检工作仅覆盖完工产品，对在产品以及生产中的各工序产品没有成文的检查标准，上道工序的产品是否满足本道工序的生产要求主要依靠一线工人的经验判断。当一线工人工作时间较短，没有充足的判断经验或者出现判断失误时，容易造成出厂产品质量不合格或者报废。美的集团编制原材料采购计划时，会刻意乘以安全系数来弥补由于产品不合格或报废造成的原材料增加，以加大企业存货储备。如图8所示，是2020年3.15发布的家电行业投诉量占比的统计数据。美的集团产品投诉数量占行业数量的4.57%，位居第五位；这与产品出库时质量检验工作不完善有非常大的关系。

（三）信息传递渠道存在某些障碍，造成信息流通滞后

目前，美的集团虽然已经配备POS系统、BI系统、手持PDA等信息采集系统，但因后台系统开发和管理不完善，对这些传递回来的信息很难实现同步处理与整合，这将限制公司的分析和预测等二次开发。美的集团供应链是由各个节点的上游原材料供应商、制造商、下游分销商和直营店所构成，每个节点上的公司都拥有大量有效信息，包括供需状况、库存情况、销售预测、营业计划等。这些数据信息由供应链上不同节点的公司提供，但由于利益和竞争的存在，各方为维护自己的利益，而选择将这些信息作为内部资源，基本不对外公开，即便公开也是经过处理的数据，几乎没有参考意义。信息传递渠道不通畅，导致预算工作开展时，各部门无法及时获取相应的信息来编制预算，财务部无法验证、核实各部门编制预算所使用的数据的真实性和可靠性，在预算下发后，无法监督和跟踪预算的执行情况。

（四）材料供应商变动甚大，影响稳定供货的正常流程

美的集团部分生产基地或者子公司为降低自身库存管理成本，采用多频次，少量的采购策略，受生产影响，采购批次之间数量变化较大。该种采购模式下美的集团能够充分控制其库存成本，但是需要原材料供应商在短时间内多次为美的集团发货。在材料价格不变的情况下，人工成本和物流成本的增加会严重压缩供应商的利润率。此外，每次采购之前美的集团都要同原料供应商沟通，增加沟通成本。当批次之间时间差距较小时，很容易造成沟通和理解错误，增加沟通难度。这种采购方式有利于美的集团，但是不利于材料供应商的运营，成本高、频率高、单批次数量少、利润低，严重挫伤供应商的供货积极性，不利于美的集团的生产和运营。

（五）产品入库不够准时，验收程序有失规范

产品入库验收是企业库存管理的重要环节，是库存产品、原材料质量和数量的根本保障。调研结果显示，企业采购入库验收过程中只有遇到数量或金额偏差较大时，才会拒绝入库签字并且启动调查程序。企业质监部门仅仅参与A类和B类物资的验收工作，对于C类物资质量和数量的验收都由库存管理中心独立开展。对于具有长期业务往来的供应商，企业仅仅对其产品实施外观和数量的检验，在生产任务较重时甚至免于检验，入库验收制度沦为形式，无法起到质量和数量检验的作用。根据企业既有的月度盘点制度，现场盘点工作完成与管理层接收到报表之间有较长的时间差，造成当时库存与报表数据有明显差异的情况，增加盘点的工作量与多次复核的人工成本。

四、美的集团存货管理问题原因分析

（一）预测精细度较低，订单需求预测方法欠佳

很多情况下，美的集团在预测销售时所使用的方法过于简单，仅依靠每个加盟店和直营店近几季的历史数据以及历史销售情况，结合管理层的“市场研判”“市场预测”酌情增减。这样的预测没有经过科学和系统的调研，难以保证预测结果精度。在做预测时，没有重视每个店铺所处的地理位置、地区顾客偏好、客流量等其他因素，没有关注不同区域、实时监控销售数据。在当今这个市场瞬息万变，新产品、新销售渠道层出不穷，家电价格波动不定的大环境下，以过去的销售数据预测，风险较大。销售部门在使用这些数据预算时，仅完成汇总预算表格，没有去核实其真实性和可靠性。例如：过去的销售数据里包含打折促销的这部分销售量，对于这部分销售量没有剔除出去，在这个基础上做出来的销售预算必然会导致严重偏离实际销售。

（二）缺乏全流程管控意识，内部控制效果较差

为保证企业预算计划编制的科学合理性，财务部门下设预算控制组，其主要职责是审核各生产部门上报的预算，并将调整后的预算下发至各生产部和采购部。目前，企业已经建立存货管理成本控制制度，其评估因素主要包括当期生产计划是否如期开展，生产部门是否按照计划利用生产材料，生产过程中是否出现材料短缺的情况，产品成本在销售价格以及市场平均价格的占比等。可见，企业存货成本控制主要集中在事后控制，缺乏事前的预防控制。同时，为保证生产过程中有充足的原材料，生产部门调高采购计划，已经在企业内成为常态；预算计划也就失去开展库存成本事前控制的意义。由于原材料充足，生产过程中经常出现丢失和浪费等现象，不利于库存总量和成本的控制。

（三）相关职能部门配合失调，缺乏通畅的信息共享机制

企业采购流程实施过程中涉及到多个部门，包括采购部、财务部、工程部和存货管理中心。根据调研，集团采购物资的运输由工程部负责。这种工作分工会弱化采购部在整个流程中的作用，导致部门之间信息不对等，各部门无法确定自己在整个采购流程工作中的目的和作用，无法制定科学的采购计划。仓管人员存货的入库和出库信息在上传至ERP系统时，会由于人为原因滞后，导致存货管理部门及财务部门工作人员无法及时获取存货变动信息，无法对存货数据有效分析。这是企业内部信息共享不顺畅造成的后果。企业与供应商之间的信息共享也会滞后，对每月底开展的存货暂估入账和供应商存货管理等造成困扰。

（四）供应商管理效率偏低，选择的方法存在缺陷

随着美的集团产品种类和销售量的逐年增高，与企业合作的供应商数量也逐渐增长。调研结果显示，目前企业开展供应商选择和评估过程中，会更多地考虑供应商提供的材料报价，对供应商信用、交易成功率、能否准时交付、供应商在行业内的历史业绩、是否具备短时间内提升供货能力的生产力、能否提供完善的售后服务等因素考虑不足，给后续与供应商的合作留下巨大隐患。如果供应商提供的货物质量不达标或者交付不及时，都会对企业的正常生产造成严重影响；企业重新采购或者更换供应商也会增加额外的存货成本，加大产品成本。

（五）验收权责界定模糊不清，加大入库质检风险损失

权责分离制度和统一作业流程中不同岗位之间的相互约束是企业内部控制的关键。采购岗位和验收岗位是保障企业采购货物质量的重要机制。调研过程中发现，企业大部分货物是在夜间送达，对于部分重要程度较低的B类和C类货物没有验收人员验收，而是由采购人员同时行使验收和采购的职责，直接入库，也缺少企业内部审计部门的监督。这种情况下采购人员既是检查方又是被检查方，没有权责分离，也不会接受其他岗位的监督，不仅货物质量和数量无法得到保证，甚至容易滋生岗位腐败。若这种行为成为常态，也不利于采购人员、验收人员和内部质检人员专业能力的增强，很难推动日常库存管理工作水平的提升。

五、美的集团存货管理的对策建议

（一）优化资源配置与信息沟通，提高销售预测准确度

及时获得准确的市场销售情况，消费者需求信息和产品运输信息是美的集团销售预测精度的重要影响因素，而构建美的集团、供应商和销售商三者信息共享平台能够有效解决此类问题。销售商深入产品市场中，能够及时获取市场行情和消费者需求的变化情况；同时利用销售商自身产品需求来确定销售预测，能够有效提升销售商的积极性和精准度。主要体现在以下两个方面：首先，销售预测是基于经销商的预测得到的，需要对其精度承担相应的后果。其次，如果预测值偏高，美的集团可以通过相关规则要求经销商主动提高销售量，弥补预测误差；如果预测值偏低，美的集团仍会按照销售预测额发货。从经销商的角度，预测数据过高或者过低都是不利的，为此必须科学准确地做好相关预测。

（二）充分利用SAP系统，不断改善存货发货流程

充分利用企业SAP操作系统，形成闭合的存货发货流程。首先，存货管理中心收到业务部的请料申请之后，登录SAP系统查看具体的申请内容。其次，梳理申请内容并在系统中查看相应存货的现状。第三，若仓库中有充足的存货，管理人员需仔细核对各批次材料的入库时间，并按照先进先出的原则选择出库库存。如库存不足，可从其他仓库中调货，或者与申请部门沟通是否可以使用同类型存货代替；若存货不足并且无法代替，可向采购部门发出采购申请，并将情况及时通过系统通报申请部门。最后，通过系统向仓储中心发出发货请求，及时安排发货和运输。

（三）建立健全供应链资源共享机制，实现存货智能管理的可视化

充分利用ERP等管理模式，提升管理自动化和信息化程度。ERP系统的应用能够有效提升企业内部各工作流程的效率，将更多的资源分配于企业核心技术和竞争能力的提升过程；同时，与人工管理相比，ERP系统管理的精度和效果也有明显提升，逐渐实现内部办公自动化。以ERP系统为框架，覆盖美的集团及其供应商的信息流，可以有效提升供应商对企业供货需求的响应速度，降低企业存货量和存货管理成本。ERP系统运行过程中需在满足企业自身管理需求的基础上，保证对供应商的信息共享度。通过系统提醒和预警等功能，供应商可以根据企业库存变化及时准备存货，当企业发起供货订单时能够在最短时间内做出响应。而企业也可以通过系统获取货物加工、发送和运输的及时信息，做好验收和入库准备。

（四）加强供应商档案管理，倡导低成本战略创新

改善与供应商的关系，提高供货积极性。对与美的集团生产厂家距离较远的供应商，可将集团仓储中心或者其他区域的仓位以租赁的形式给供货商使用，既能够获得租金，也能够降低供货时间，保证集团生产的连续性。对于供货商来说，此方案能够充分控制和降低货物运输成本。在与许多供货商之间建立实时信息交流和沟通平台，鼓励供应商主动介入产品研发、方案设计和生产计划制定阶段，保证或加快工作进度，并根据企业需求及时创造性地开展生产和发货等相关工作。重视制度创新，提倡开源节流，推行低成本扩张战略，借助提升经营管理能力与优化创新服务品质来降低相关费用开支，尽量减少存货成本。通过供应商的深度参与，能够有效压缩其备货时间，而合理的利润分配方案也能够提升供应商的积极性。

（五）建立科学的内控制度，完善验收入库作业流程

权责分离制度和统一作业流程中不同岗位之间的相互约束是企业内部控制的关键，所有验收工作需由专人负责。首先，验收准备，验收人员根据ERP系统中的信息确定采购订单，并准备验收工具。其次，数量清点，以采购订单为标准对货物仔细清点，包括货物的种类、型号和数量等。第三，清点完成之后检查货物外包装，对于有破坏的货物要及时拍照留证并由供货商签字。第四，对外包装无破坏的货物抽样检查，要保证抽样的随机性，严格按照货物说明核对，对于抽样不合格的货物要及时拍照留证并由供货商签字。最后，将验收单和验收合格货物交予仓库管理人员，由其按照存货管理规定和仓位分布等开展入库上架工作。

（六）创立危机管理预警机制，加大新冠疫情治理力度

2020年新冠肺炎疫情期间，受我国疫情管理措施的影响，企业实际销售额出现大幅下滑。不论是企业生产材料还是成品库存都出现较大幅度的升高，存货周转率明显下降。美的集团2020年一季度财务报告显示，存货周转率为1.53次，2019年四季度为6.38次。即使企业在春节过后陆续复工，由于对未来市场需求预期的降低，企业会将主要精力集中在去库存上，造成复工不复产的尴尬局面，而且大量地去库存，对于当期的增加值有消极影响。针对类似新冠肺炎疫情的情况，建议企业存货管理部门和销售风险管理部门及时关注政府发布的疫情信息，合理评估疫情对企业产品销售和生产造成的影响。当疫情有恶化或者蔓延趋势时，及时降低生产量，消化库存，调整原材料采购计划，降低由于存货增加造成的管理成本。

六、结论

本文以美的集团相关资料和集团2015—2019年报数据为依据，对其存货管理指标、管理流程和管理现状分析计算和总结，结果显示美的集团存货管理仍存在优化与上升的空间，如还要正视缺乏全流程管控意识、预测精细度较低、部门配合失调等问题。在剖析问题产生原因的基础上提出充分利用SAP系统，不断改善存货发货流程；优化信息共享工作，提高销售预测的准确度；构建供应链信息共享机制，实现存货智能管理的可视化；加强供应商管理，倡导低成本战略创新；建立科学的内控制度，完善验收入库作业流程等相应的对策建议。但是由于美的集团VMI存货管理模式实施资料收集过程中难免有所遗漏，所提问题和相关应对措施必然存在不足，这些将在以后的研究过程中不断的完善和改进，为美的集团存货管理水平的提升提供有益的借鉴。未来美的集团仍会在持续提升供应链体系的效率、落实盘货管理、实现系统自动调节渠道库存水平等方面改善存货管理制度，推进“一盘货”物流平台建设。