ERP实施是我国企业顺应历史潮流，走向世界市场的必然趋势。也是我国企业由传统管理向信息化管理的必然选择，更是我国企业提升网络经营能力和市场竞争力，进行国际化竞争的现实需要。当前，中国的ERP在经过了艰苦的探索之后，开始呈现了健康发展的态势。特别是ERP研究和实施专家队伍和第三方咨询力量的崛起，将改变长期以来ERP供应商、生产商主宰ERP实施市场话语权的局面。但是，ERP实施中失败率高的问题不仅困扰着业界，也困扰着企业家，需要我们切实地加以解决。尽管当前分析的文章铺天盖地，但已经陷入了观点轮回，概念复制的同质化围城。尚缺少理性思索的思索，缺少系统的、多视角的、中肯而有力度的深层次分析。

“成功率”一直是人们质疑ERP的话题，综合成功的共性，分析失败的原因，事实上，ERP项目失败的主要原因并不取决于软件产品本身，而是产品以外的因素，即所谓的非技术性因素。

如果仔细的研究，你可能找出十几二十几个的原因，但是有用吗，不需要，六个方面做不好，就足够企业喝一壶的。

No1：技术驱动业务，团队不合理

大部分推行ERP的企业都会陷入一个怪圈：由信息化部门的技术人员挂帅ERP实施或者改造，且美其名曰“重视科技的力量”，对此，是否感觉那里不妥呢？

这里忽视了一个最主要的问题，ERP系统为谁服务？

我们现在都在谈“以客户为中心”，那么对于ERP系统的实施推行，其客户是谁呢？正是那些真正的业务部门。毋庸讳言，ERP为生产服务，为业务服务，业务管理部门就是ERP系统的“指挥官”，他们是要为企业攻城略地的。那么技术部门是什么定位呢？是后勤部门，是为“前线部队”提供粮草弹药支持的，所以信息化等技术部门就是将业务部门的需求数字化的服务部门。

是的，技术人员可以不懂业务，因为由懂业务的人才将业务转化为技术人员可以读懂的“机器业务语言”，这也是为什么成功的公司将信息化技术开发人员和业务管理部门进行“隔离”。

我们来看下那些实施ERP成功的公司，国外的如：美铝公司、德国巴斯夫公司、高露洁－棕榄公司，国内的如：海尔、亚信、华胜天成等公司，无一不是业务挂帅；而实施ERP失败的公司如哈尔滨某知名制药厂、某国有大型制造业企业（算了，还是不写真名了吧，毕竟不好的事情还是悠着点说）等ERP项目的失败均是技术挂帅的败笔。

从业务角度来看，主导ERP项目的高级管理人员通常会是首席行政官，也可以是首席财务官，尤其是那些涉及关键的业务转型、并且关乎公司未来的成功的项目。如果ERP项目影响到销售及分销，那么牵头的就应该是销售及市场副总裁。ERP项目的“守护神”必须是集团领导层的一员，并且最好不是首席信息官。除非CIO同时还是一个出色的业务经理，并能影响其他的高级业务管理人员。否则，其他的管理人员不会积极参与，而ERP项目则会变成CIO和他的技术人员的“试验场”，最终的产品如果能够适应业务，估计是企业烧了高香了。

项目实施团队应该由业务的权威人员挂帅，但事实却多是挂名，有的干脆直接让不了解企业业务的人去应对了事。这种业务关键人员不把自身业务管理融入到ERP系统中，就不能很好完成系统的实施工作。

即使你必须牺牲某方面的质量，也不能放弃业务尖子。相反，也许你可以牺牲技术专才，因为你保留的咨询顾问可以带来熟练的技术人员。

No2：ERP驱动战略，本末关系没认清

ERP承载的先进管理理念是要求进行战略对应的，这是网络信息技术的一个本质特征，这种战略对应关系体现在ERP实施中，包括：

ERP以标准化为依托的战略对应关系，需要业务管理的标准化；

ERP以现代管理理念为战略支撑的对应关系，需要企业管理的相对完备和导向；

ERP实施的柔性碰撞需要柔性调和的战略对应关系，需要人力资源的大力支撑；

ERP的实施班子需要复合型企业资源配置的战略对应关系等，需要企业管理和业务管理的专才支持。

我们很长时间以来忽视了配置新技术中所要求的这种对应关系，形成了ERP实施在前，管理标准化工作滞后，结果形成了ERP项目单打独奏的工作格局，不能不说是一个遗憾。

No3：目标设定不明确

一般来说，ERP项目的先期投资非常大，而期望的应用生命周期也在10～20年左右。很多在ERP实施时组织起一个完善的团队，用了10～20个月的时间终于完成了项目的“上线”，结果项目一旦投入使用，整个团队散伙结束了。

没有真正有效的对业务流程进行优化改造，没有起到优化企业资源配制。从项目调研到组建施实团队，从企业高层到基层管理，都没有认真的对现有业务流程进行深入分析，自然也就不会有优化和改造。仅仅是按信息化部门或者咨询公司的EPP模块把企业当前的业务操作流程生搬硬套的植入而已，这样出的ERP当然仅仅是数据集成器而已。

即使鹦鹉学舌，也要有人教吧。

“上线既成功说”没有全面的反应科学发展观。ERP实施过程中的“上线”，只是走向成功的一个起点。只是为ERP的实施成功奠定了一个基础，提供了一种可能。ERP进入运行期也不是项目风险的全部化解，而只是项目风险的重点转移和延续。

只有前奏，没有完善的后期计划；只有干完的指标，没有完整的生命周期管理，ERP不死，好像太对不起你的“任性”了。

ERP项目是实施周期长、使用时间长、投入人力多、投资成本高、预期目标大的战略性项目，岂能“上线”大吉？又岂能靠“事后诸葛”来推行呢？

No5：概念驱动文化培训计划太片面

大部分ERP项目对企业构架的改变是革命性的，有时候企业一半以上的后台交易系统被替代，从而影响到90%的业务流量。这不仅仅是技术转型，它很大程度上改变了一个企业的业务流程、企业文化、企业知识以及工作环境。因此，项目上线后随之而来的适应期是不可避免的。研究表明，甚至那些在实施阶段非常顺利的项目，也无法避免新系统启动后的适应期。例如，交易处理效率可能从98%下降到90%，处理销售订单或者货品入库的速度都有可能减慢。

企业必须通过详细计划、试点试用、内部教育和风险分析等一系列手段，来减少这种情况发生的可能性。但是，企业必须充分认识到项目上线最初的这段适应期的存在。如果执行得当，那么这种负效果可以减低到最小，而且在最短的时间内消除。

管理人员也许希望在一个全球业务中央集权式的环境中工作。和沃尔玛颇为相似，全球总部拥有不可置疑的权力和纪律。然而，如果公司的文化崇尚分权式的创业精神，那么沃尔玛式的风格并不适合。你无法运用技术强行改变公司的文化，因此如果公司的结构十分离散，那最好选择安装分权式的ERP应用程序，或者直面将要来临的巨大变革。

假如你准备将100个仓库合并成20个，并“指望”ERP程序帮你完成。从技术上来讲，ERP能够做到。但这不是一个简单的技术流程，而是业务/人员流程。如果没有人改变态度，整个公司不理解也不支持这样的合并，你的项目将付诸东流。

但是，假如CEO授权某人彻底审视整个公司及其文化，那就另当别论了。CEO应该从一级和二级经理中挑选合适的人选，在全新的制度下工作，并使ERP项目大获成功。

但是更多企业的培训是让技术人员交给员工怎么用、怎么点鼠标而已，内因决定外因，不安内（内心），外（行动）何安？

No6：商业计划生命力

毫无疑问，ERP项目通常需要10～30个月的时间才能付诸实施，而且通常耗资100万～1000万美元不等，持续能力至关重要。所以，你必须确认开展ERP项目的理由，即准备一个扎实的商业计划。

另一方面，如果没有一个实实在在的商业计划，你不可能得到整个业务小组的支持。很多时候，一个企业实施ERP项目并不仅仅是为了减少技术成本，因为ERP实施后总的技术成本往往会明显上升。ERP项目的实施常常是出于更宽泛的业务目的，如果大家对项目实施的目的一知半解，而且没有事先获得对项目内容和投入资金的批准，就不可能得到高级管理层的全力支持。

通常，我们的ERP设计理念是落后的。

比如，我国某纺织品制造企业，在实施ERP后，能够统计“今天的断纱有多少”、“今天走机多少次”等问题。建立了跟踪体系，终端机每天在七大工序能采集10万条产、质量数据，能对质量反馈做出快速反应。 我们就觉得很不错了。

但是，当我们研究了世界制造业的五大变局后发现：世界上那些实施网络化总装制造的企业，早已经由“质量控制”，发展为：“质量成本控制”。这种管理理念的发展、变化和提升，已经把我们远远的甩在了后边。

分析起来，这种差距在技术上吗？没有！

就技术层面而言，“质量控制”和“质量成本控制”并没有多大的技术难度。资金投入也不会有太多的增加。差距主要在管理思想和管理理念上。

因此，信息化方案提供商不能在管理理念上尽快有一个质的发展和提升，就会老跟在别人后面“跟进发展”。

这样的低水平方案就只会造成实施企业的低水平发展。

当企业有一天明白了的时候，那些损失谁来承担？

仅有技术是不可能帮助你达成商业目标的。ERP项目的成功离不开一个设计周全、久经考验的商业计划。那么商业计划究竟有多重要？答案是最重要。