1 前言

随着市场经济发展与国民生产总值的提高，现代企业之间的竞争已经从最初的市场价格竞争转向了品牌竞争，品牌已经变成企业独具特色的核心竞争力。众多企业家和业界的学者从对品牌的关注，逐渐深化到对品牌战略的探究，消费者的多元化需求促使许多企业专注多品牌战略。而不同的企业处于不同的市场，企业文化不同，领导层的个人风格不同，对多品牌的理解不同，从而导致企业所采取的多品牌战略的效果也各不相同，所以多品牌战略无法适合所有行业或企业。

2 国外企业品牌延伸案例

2.1 国外企业成功案例——可口可乐

2.1.1 可口可乐企业规模

时至今日，可口可乐公司已经成立130多年之久。如今，可口可乐公司的业务已经覆盖全球200多个国家，销售的产品包括碳酸饮料、功能型饮料、果汁类、乳类饮品、咖啡和茶类饮品等几百种饮品。可口可乐的产品日饮用量已经超过10亿杯[1]。目前，可口可乐公司在饮料行业中仍稳居全球第一的位置。而在2016年，可口可乐全年销售额为418.63亿美元，比2015年下降了5.49%，净利润65.27亿美元，较2015年下降了11.25%。2019年7月，《财富》世界500强榜单公布，可口可乐公司位列第395位。而在2020年，根据媒体发布的“全球快消品企业市值TOP 100榜单”中的统计，雀巢的企业年销售额折合人民币约6888亿元，超过可口可乐位居全球第一。

2.1.2 可口可乐多品牌战略

可口可乐在原有的汽水产品的基础上采用多品牌战略，不断推出新品，开拓产品线。可口可乐公司不仅每个产品都具有一个属于自己的特点，而且在中国出售的所有产品的外包装上，只有在背面很小一块面积标识“可口可乐”的字样，包装正面最显著的位置只有产品品牌的标识。这种使产品品牌高于企业品牌的营销方式使每个新产品都以一个独特的新形象出现，突显了品牌的独特形象和定位，在一定程度上与主品牌区分开，以此提高市场份额。同时可口可乐注重品牌的本土化发展战略，在中国市场中占有一定的领先地位。

而在危机营销方面 ，可口可乐也做到了利用多品牌战略保护企业渡过危机。2011年在我国发生了果粒奶优中毒事件。案发后经过公安机关的调查证明，中毒事件的原因不是公司的产品质量问题。在案件发生直到结案，该饮品的同批次产品被要求全部下架，封存并召回，但是据相关数据显示，可口可乐公司其他产品的销量未被此次事件影响。这也充分体现了多品牌战略的优势。企业的多品牌战略，不仅能够多层次地满足消费者的个性化需求，在危机营销过程中还保护了企业的其他品牌能够正常运行，而不受危机品牌的影响。

2.2 国外失败案例——美国通用

2.2.1 美国通用企业规模

美国通用汽车公司起源于1902年的早期通用汽车，而后通用汽车公司(GM)成立于1908年。通用汽车为丰富产品组合，吸引潜在消费者而采用多品牌战略。在通用汽车的巅峰时期，公司旗下拥有别克、雪佛兰、凯迪拉克多个品牌，入股多家汽车公司[2]。从2005年起，通用汽车的业绩持续下滑甚至亏损。2007年全年亏损387亿美元，2008年通用汽车的市场占有率仅为22%，比上期下降22.7%[3]。其后企业经历了破产与改革重新上市。2012年，通用汽车全球汽车销量达到9285991辆，仅次于丰田汽车集团，排名第二。2018年，《财富》世界500强排行榜发布，通用汽车公司位列21位。世界品牌实验室编制的《2018世界品牌500强》揭晓，通用汽车公司排名第59位。2019年，入选《财富》世界500强。而2019年9月，近5万通用汽车工人零点起开始罢工。

2.2.2 美国通用多品牌战略

随着通用汽车公司的不断壮大，旗下品牌不断增多，通用汽车无法兼顾每一个品牌的发展，导致没有任何一个品牌能够真正拉动销量。品牌之间界限模糊，定位重叠，甚至出现旗下几个品牌争夺一个市场的情况。由于品牌彻底丧失原有的个性，导致通用汽车在短期内流失大量忠诚顾客，也造成了公司资源的大量损耗。汽车行业属于特殊行业，相对于快消品而言，消费者对产品的需求更趋向于高品质、高性能，过度的市场细分会增加制造成本和营销成本。在同类产品中，过多的品牌容易使定位重叠，导致产品趋于同质化。所以，汽车行业在发展中要避免盲目扩张，保证质量，培养优质的品牌才是实施多品牌策略的保障和前提。

2.3 国内成功案例——海尔集团

2.3.1 海尔集团企业规模

海尔集团创立于1984年，旗下拥有海尔、卡萨帝、统帅、美国GE Appliances、新西兰Fisher & Paykel、日本AQUA、意大利Candy等智能家电品牌；日日顺、盈康一生、卡奥斯COSMOPlat等服务品牌；海尔兄弟等文化创意品牌。2018年，海尔集团全球营业额达2661亿元，同比增长10%；全球利税总额突破331亿元，同比增长10%；生态收入达151亿元，同比增长75%。如今的海尔集团已经不再是只生产冰箱的小型家用电器企业，它可以称得上是国内成功实施多品牌企业的典型代表。

2.3.2 海尔集团多品牌战略

海尔从冰箱做起，良好的企业形象使海尔集团的新产品更容易被消费者接受。海尔在面对新的市场时，坚持先以原有技术、特长和经验为基础开发新产品，再慢慢向外扩大自己的业务范围[4]。从白色家电到黑色家电，从洗衣机、热水器到电脑、手机，海尔集团旗下的品牌也越来越多，并且消费者在不知不觉中也逐渐接受了这些品牌。随后，海尔逐渐向其他行业发展，创立了一个属于自己旗下的综合服务品牌——日日顺(旗下有日日顺物流、日日顺健康、日日顺乐家等产业平台)。实施多品牌战略时不可急于求成，要以一定的品牌优势为基础。这必须要归功于脚踏实地地专注科学化的品牌开发，并且在多品牌的实施中应注意规避风险[5]。

2.4 国内失败案例——格力电器

2.4.1 格力电器企业规模

格力电器创立于1991年，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，拥有格力、TOSOT、晶弘三大品牌，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品。2016年格力电器实现营业总收入1101.13亿元，净利润154.21亿元，纳税130.75亿元，连续15年位居中国家电行业纳税第一，累计纳税达到814.13亿元。连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。

2.4.2 格力电器多品牌战略

格力努力为自己打造了一个专业制造空调的企业形象，“格力=空调”这一概念深入人心。2012年，格力实施多品牌战略，首先进军制冷家电行业，以“晶弘冰箱，质量为王”为口号将旗下第一个家电品牌推入市场。然而，在晶弘冰箱还未被消费者接受的时候，格力在2013年又推出了格力智能小家电。急于问世的小家电销量并不乐观，2016年的企业年报显示，格力旗下的小家电销售额仅占总销售额的1.9%。在家用电器品牌发展方向尚不明朗的时候，格力又将目光聚焦在通信领域上，2015年，格力手机引起了轩然大波。在格力手机推出时，格力集团为其的定位主要是发挥遥控器的作用，这根本无法满足智能手机顾客的需求。通常情况下消费者使用手机的核心功能在于娱乐和通信，用手机遥控家居并不能满足多数消费者的需求。并且家电和智能手机存在着较大的区别，软硬件设施与更新速度上的差异使两者之间难以互联互通。格力在短短的五年时间中，分别在不同领域相继推出数十个产品，这造成了格力多品牌战略的失败，也影响了格力的品牌核心价值。

3 结论

通过本文的论述，具备以下条件的企业适宜使用多品牌战略。首先，企业具有一定的规模，能够承担因实施多品牌战略而上涨的成本。其次，企业应对目前经营业务及产品类型进行较为透彻的分析，明确优势与劣势，从而在同一市场中满足不同消费者的需求。最后，企业应对企业形象具有一定的掌握，从而根据企业形象带给消费者的信赖感，开发具有市场前景的新品牌。

市场环境瞬息万变，企业的任何一项决策都存在风险。在众多企业的多品牌战略实施过程中，有的企业能够功成名就，铸就了世界级的经典品牌；有的却无法达到预期效果。为更好发挥品牌引领作用、适应市场需求，需借鉴国内外成功的企业经验，深刻理解多品牌战略的适用情况，在此基础上决策企业是否适合开展多品牌战略，并为如何开展提供参考意见，使企业能够通过多品牌战略的实施，拓宽市场规模，实现更长远的发展。