流程管理面临的挑战与困惑

什么是流程：

流程是工作之间的传递和转移的关系，分为业务流程和管理流程。

业务流程就是 “工作的流动”，是业务与业务之间的转递的动态过程。业务流程也是面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向、用户中心的流程，例如：市场拓展作业流程、促销作业流程、新品开发作业流程等。

管理流程就是“管理工作的流程”，管理流程是管理工作之间的传递或转移的动态过程。管理流程实际就是业务流程的支持性流程，面向内部管理，体现效益为中心，例如：经营规划管理历程、资金管理流程、绩效管理流程等。

企业目前可能面临的挑战体现在：

市场环境与客户需求不断变化，如何建立以市场/客户为导向的快速响应机制?

随着外界环境和内部人事的变化，分工要不断调整，总感觉管理的变化赶不上业务的变化，无论怎么反复调整职责分工方案，仍存在盲点、重叠、推诿、扯皮。

“公司已经建立过ISO9000、内控、HSE等多个管理体系，这些管理体系最终变成一个个手册、制度规范，放在不同的文件柜里，执行起来相互不一致，久而久之，制度和业务变成两张皮。”

各职能部门在工作目标和推进计划上各自为战，跨部门扯皮多、协同难。

制度多，无执行，精细化和量化管理只是口号，没法落实......

目前企业在流程管理中存在的问题：

流程环节过多，导致一个流程需要由很多部门、领导决策才能完成，沟通成本高，如何在管控范围之内简化流程?

市场动态更新太快、形势复杂多变，管理漏洞百出，资源调配不合理，上下级沟通不畅影 响效率;

流程不明确和业务有脱节， 经常成为部门之间推卸责任的借口，对部门间流程交叉点的工作应如何把控? •流程管理模式老化，不适应成本控 制，流程内控筑险预测不到位，资源有效利用率不高。

推动不足：推动力量单一，主要来自于流程管理部门;流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等。

组织模式发生重大调整后，内部团队的沟通不畅，一些业务运转存在紊乱状况。如何防范 和规避流程重组或流程优化过程的风险?

流程管理咨询的价值

可预计项目成果：

1、流程诊断报告：基于战略实现为出发点的流程诊断分析，指出客户现有流程的不足，并从战略、文化、组织、管理体系以及客户的员工技能五个方面分析产生流程不足的原因。
2、流程全景图梳理

3、流程结构梳理形成流程清单

4、流程优化必要性、紧迫性评估

5、流程优化方案(业务流程、管理流程)，需要系统地设计流程，先确定企业的核心流程（一级流程），再按逻辑树划分出二级、三级流程等。特别要注意在流程中流转的传票（表单），因为流程中各个岗位的工作结果都体现在传票上。

6、流程优化辅导实施

7、流程管理体系设计

8、流程绩效评估方案

9、流程相关的配套制度：围绕流程制定一些相关的制度，保证流程顺利执行

为客户提供的价值

1、建立支撑战略落地的流程体系。

2、清晰化流程制度框架，解决管理交叉或真空地带。

3、沉淀企业管理经验，形成标准化规范化业务运作。

4、形成流程长效机制，保障流程持续优化和执行落地

5、构建稳定流程架构，确保企业可持续积累

6、构建卓越流程，保证企业正确地做事;

7、流程卓越运营，保证企业把事做正确;

流程体系的解决之道

我们的观点及方法论

企业战略定位清晰和准确之后，高绩效的业务流程与管理流程就成为企业发展的关键所在，一般企业的流程 少则几百条，多则几干条，但常用的流程不超过一百条。同时，转创咨询发现企业规范化/标准化的程度和员工自身遵守和了解流程的多少正向相关，也就是一个企业的职工能够从上到下共同遵守流程越多，企业规范化效运 作能力越强。实践中企业业务流程和管理流程主要存在以下四个方面的问题：

1、 流程繁复导致一个经营过程有很多部门完成，运作的时间长，成本高，信息在各部门流通时，需要花费大 量的时间和精力进行交流、沟通。各个部门对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事 件优先处理，因此很难保证一个经营过程按照顾客所希望的时间完成。

2、 各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责。部门所追求的是部门的最优，各个部门都尽可能地占 有企业资源以及获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。但企业的生存取决于对顾客提供的产品和服务，顾客并不关注企业中的某个部门业绩，而是整个企业的经营行为。

3、 企业层次过多，机构臃肿，为了衔接各个部门和各个环节，企业需要设置许多管理人员，这些管理 人员对经营过程进行协调，控制，监督，审查。

4、企业追求反应快速、流程简单，但忽略了风险及质量控制

转创咨询言围绕着以上四个方面主要问题进行系统开发，形成了一套具有影响力的系列;裔程工具和数据以支持 准确的设计工作。

业务流程咨询领域掌握规划BLM流程模型，市场MM模型，销售端到端LTC模型，集成产品开发IPD模型，集成供应链IC模型，集成服务开发ISD模型，客户关系管理CRM模型，以及人力资源管理、财经管理和IT管理，企业基础管理模型，业务流程成熟度模型，流程管理成熟度模型等大量标杆和实践经验。

方法论框架：

转创咨询将企业的关键流程分成二大类四个层次和。二大类指企业的各种流程可以按照管理对象不同归纳为二个类别：业务流程和管理流程。业务流程就是 “工作的流动”，是业务与业务之间的转递的动态过程。业务流程也是面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向、用户中心的流程，例如：市场拓展作业流程、促销作业流程、新品开发作业流程等。管理流程就是“管理工作的流程”，管理流程是管理工作之间的传递或转移的动态过程。管理流程实际就是业务流程的支持性流程，面向内部管理，体现效益为中心，例如：经营规划管理历程、资金管理流程、绩效管理流程等。四个层次是指企业如果从外部到内部可有四个层次，分别是行业经营价值链流程、企业增值链流程、部门协作流程和岗位高效工作流程，其中行业经营价值链 流程主要指企业在行业竞争中的具体位置和目标定位，而企业增值流程指企业从采购到销售服务整个完成服务增值的过程，具体来说就是企业如何从采购/生产/销售/服务等几个环节到完成满足客户需求的整个增值服务过程。转创咨询也始终本着“从职能管理向流程管理转化，从自我满意向客户满意转化”的设计思路开展本项目的咨询服务工作。