推进物业公司的“战略性武器”：项目化2.0_北京转创国际管理咨询有限公司

转型发展改革之险滩

险滩一：业务工作尚未形成统一认知、统一标准

物业公司餐饮服务编制了工作标准手册，同时公司内还制定了岗位操作规程、安全操作规程，部分项目部也编制了独有的工作标准手册，有的业务项目部使用客户方指定的工作标准，这些标准对部分相同的工作重复定义，甚至还不相同，这都对公司内部业务标准整合和发展造成阻碍。

险滩二：管理层级较多，问题处理流程过长，管理效率大大降低

N物业公司内有4级管理组织：有子公司级、项目组织级，为了管控多个项目组织还设立了区域项目组织级。各层级管理责任交叉且不清晰，当解决一项问题时，往往要经过层层上报、逐层审批、步步下达，问题解决时间较长，容易导致问题搁浅。

险滩三：公司职能部门的服务意识与服务能力难以迅速提升

N物业公司原来业务单一且业务项目部较少时，物业公司职能部门作为“管理者”是满足公司需求的。

随着公司业务快速发展，出现不同业务且业务项目部数量大大增加，对于N物业公司需要基层项目部往“独立组织”发展，但这样的“独立组织”又要求N物业公司的职能部门提供较强的服务支撑，因此单独的“管理者”角色已经不满足N物业职能部门的发展要求，目前职能部门和业务项目部的关系已经互相“牵绊”。

险滩四：项目管理与运营管理界定不清，影响企业资源优化配置

N物业公司承接的新业务，初期以项目形式运行，能够充分调动各方资源，达成项目目标。但在业务进入稳定运行状态，公司未能及时进行项目收尾将项目活动转为运营活动，公司对项目进行过久的资源集中影响了公司正常运营发展。

险滩五：项目化管理工作缺乏公司级组织，项目管理专业人才较为匮乏

公司为提升企业管理水平进行了项目化管理改革，但缺乏专项组织进行管理和推进，同时无激励机制激发人员主观能动性，只以高层牵头推进，但中基层的理解与执行有限，导致公司自我提升和改革的推进阻力较大。

同时，公司内部项目管理人才匮乏，对项目管理人才的培养仅限于项目管理知识的培训、部分IPMP认证考核，尚未建立项目管理人才的选择、培养、考核、激励等机制，项目管理储备人才建设较为迫切。

综合分析

目前N物业公司发展的关键：

（1）急需破除管理层级多、管理幅度宽对问题解决效率的制约，建立合理的、可动态调配资源的高效管理模式，自我解决企业所有内部难题；

（2）对于所有业务服务建立公司层级统一的、标准化的工作要求，打好公司生存的业务质量基础，实现客户满意。

项目化管理跨越式提升

为解决N物业公司在发展中遇到的问题，N物业公司与天津道特管理咨询公司达成合作，将项目化管理理论与企业发展实际相结合，在项目化管理1.0基础上，打造适用于N物业公司发展的项目化管理体系，助力物业公司实现自我改革与提升。

措施1：开展新一轮项目化管理培训，深化理论知识理解

通过人才盘点与公司情况摸底，制定公司新时期的项目化管理培训课程，通过现场研讨与问题解答、线上微课继续教育与巩固，深化项目化理论知识理解，为有效运用知识，解决实际问题打下坚实基础。

措施2：成立项目化管理组织，搭建项目化管理体系，保证项目化的可操作性

物业公司建立项目化管理组织（PMO），为推进项目化管理模式打好组织基础。

通过搭建项目化管理体系，明确项目化管理的所有工作和操作流程，为项目化管理落地铺垫好“最后一公里”。

措施3：构建创新绩效管理机制，由“会做”到“愿做”

构建科学、合理的创新绩效管理机制，以量化指标评价人员创新的、主动的行为价值，以实质奖励兑现，彻底激发全员积极性。

措施4：补足项目管理流程，实现项目成果转化

为已有的各个项目回顾目标，补足缺失环节，明确验收标准，解决项目验收问题，保证项目成果转化运营，解放内部资源。

措施5：开发标杆业务管理手册，推动业务标准化管理提升

为规范N物业公司各项业务管理活动，组织开发业务管理手册，利用项目管理的工具和方法打造各项业务服务工作标准，搭建由“被动”变“主动”的业务管理模型。

措施6：借助IT信息化平台，实现项目化管理落地实操

通过对项目化管理全流程、标准化管理工作、项目化管理成果转化建立信息化平台，实现项目化管理和业务管理的无纸化办公、实时监控、实时信息共享，构建项目化的云平台。

N物业公司在项目化1.0的基础上，从思想层、组织层、操作层三个层面构建项目化管理体系，实现了从“1”到“n”的跨越式发展。通过业务管理标准化、规范化建设，项目化管理组织、机制建设，项目化信息平台建设等，全方位提升物业服务管理水平，项目化管理的深入实践，有力助推企业内部市场化改革、实现管理与效益双提升。