初夏6 月，广州已满是酷暑的气息。在广州市地下铁道总公司（以下简称“广州地铁”）财务部总经理王苹位于新港东路南丰汇的办公室里，堆满各种文件资料的办公桌，大大的书柜，隔开了外界的喧嚣与燥热。在一派静谧和谐中，笔者与王苹展开了一场关于管理会计的智慧对话。
对于成立于1992 年的广州地铁而言，2013 年是一个新的起点。这一年，广州地铁将正式由广州市政府的全资子公司转为国资委控股主管下的一家大型国有企业。此前14年的管理会计实践已经令广州地铁形成了一套行业领先的财务管理体系，而未来，伴随着企业转型步伐的加快和国资委更高的监管要求，广州地铁的财务工作也面临着新的任务和挑战。
“管理会计就是财务人员与企业共同转型的共赢的目标。”面对挑战，王苹成竹在胸。
管理会计“正能量”2009 年初，已在广州地铁内审岗位上工作了8 年的王苹迎来了她职业生涯的一大转折。“当时我们的总经理跟我谈，他说希望你能利用过往审计的经验，为公司提供更多的价值创造的服务。”王苹于是走马上任，成为公司财务部总经理。
过往的内审经历在潜移默化中给王苹的思维习惯带来了深刻影响。而并不出人意料的是，这些习惯全部转化为她在管理会计工作推进中的“正能量”。
一方面，长期的内审工作令王苹更擅于敏锐地进行风险源的捕捉，从而使她更加重视和习惯于进行事前控制和对风险的预警和应对；另一方面，长期的内审工作令王苹对公司业务各个环节都有深刻理解，在考虑财务管理功能时，她不仅只考虑财务环节，还
会同时考虑上、下游环节之间的关系，并据此提出管理要求。
“财务有一个非常有利的身份，就是企业所有的信息或者财务的数据，都归口到财务这边来。财务应该利用这个优势去为管理层提供决策以及价值创造的服务。”王苹说，所以财务在企业中是起到了一个沟通桥梁的作用，收集和汇总公司经营各项数据，通过对数据的反馈和整合，将加工后的有用数据传递给公司高管层，协助公司管理层进行决策，实现企业的各项目标。
基于对风险的敏感，对地铁业务链的理解，以及对公司财务管理工作长期路径的了解，王苹认为，要真正通过数据整合，向老板提供有用的信息和数据，关键就在于对管理会计，尤其是对其核心工具——全面预算管理与管理报告体系的理解和应用。
赢在起点，不输在路上在全面预算管理领域，广州地铁有着令人骄傲的发展史。1999 年，随着广州市第一条地铁正式通车，广州地铁的全面预算管理实施正式拉开序幕。从起步时间讲，广州地铁的全面预算管理不仅走在了轨道交通行业的前列，在全国也属于起步较早的企业。
2002 年，随着广州地铁ERP 系统上线及经营业务的规模化，全面预算体系开始逐渐完善。
2009 年，王苹上任伊始，恰逢金融危机在全球肆虐蔓延之际。在管理层的启发与支持下，本就对风险格外敏感的王苹果断将全面预算管理作为工作重点，不仅在当年开始编制中长期3 ～ 5 年滚动预算，于2010 年开始建立预算与战略衔接的滚动调整机制，形成了闭环运作的全面预算体系，还在2011 年启动了全面预算管理信息化建设，聘请在中国企业全面预算管理实施领域拥有最多成功案例的元年诺亚舟负责Hyperion 产品的实施，彻底结束了广州地铁预算的手工时代，令广州地铁迈入了预算管理的信息化时代。
王苹说，历经14 年的实践，全面预算管理已经被证明是一套行之有效、贴合企业实际的有效管理工具，现已成为公司内部控制的最主要手段之一，更是公司最有力的管理手段。
谈及广州地铁全面预算管理取得的较大成效，王苹谦虚地说，这首先得益于管理层的前瞻与睿智。正是在管理层的推动和支持下，公司才会在14 年前，当一些企业对全面预算几无所知时，就开始实施全面预算管理，并在此后十多年里，坚持对这一体系的检讨、优化、创新和持续完善。谈到全面预算管理推行中的困难，很多CFO 都有一个共同的体会，就是管理层的重视程度不够。不过，在广州地铁，显然不存在这个问题。公司一把手直接担任全面预算委员会主任，给全面预算的推行创造了很好的基础与环境。“现在，广州地铁的预算意识已经深入人心，人人都知道，没有预算就无法开支任何一分钱。”王苹骄傲地说。
对任何新工具的理解和应用都不可能一蹴而就。广州地铁预算实施的目标也经历了一个逐步进化的过程。
王苹介绍说，起初，公司实施全面预算主要是为了控制，成本控制也确实在广州地铁发挥了极为重要的作用。但随着企业文化的深植与发展，成本控制理念渐渐深入人心，广州地铁管理层开始强调引导资源配置与战略目标的支撑实现。近几年，广州地铁逐步强化预算与战略的联动关系，紧扣公司战略与年度发展计划主题，以及资源的集约配置，将预算从过去更多地强调控制功能，逐步转变完善为对目标的预测、规划、引导以及对战略的支撑。
持续创新，贴合实际王苹强调，在管理会计的应用中，持续创新，并建立匹配公司实际情况的管理手段十分重要。
全面预算要做到真正有效，就必须要贴合业务，贴合实际，并根据公司发展不断完善。
“管理会计的最大魅力就是能够把财务与业务的数据完美结合在一起。”因此，只有基于业务的预算体系才可能是有价值的体系。
