即便是整整发展了40年的时间，产业地产的商业模式梳理依然是一件很难的事情。你看到的每一种模式，都绝非安逸的墨守成规，而是一种焦虑的适应和寻找。这也许是对产业地产商业模式的最佳诠释。

来源 | 火花园区智略

1、华夏幸福：产业新城PPP的闭环逻辑

在2018年中国实体经济下行、地方政府支付能力下降和房地产冰封的综合环境中，华夏幸福遭遇了巨大的生存挑战，从大肆进攻转向战略防御，而全面开放合作则让我们看到了它的崭新姿态，引入平安更是至关重要的一步棋。

大势和自己，是华夏幸福面前仅有的两个敌人。

无论未来如何，华夏幸福都是一家非常值得研究和学习，本身具有极强战略驱动属性，并且总能很好地踩准中国城市与经济发展节点的企业。不过，详细剖析华夏幸福商业模式是一个非常困难的事情。

在华夏幸福内部有一句话，“除了王老板（华夏幸福董事长王文学），没有人能够明白华夏幸福的战略。”华夏幸福目前庞大的资产规模、业务版图、谋篇布局、战略边界，令人所有研究者叹为观止，且惶惑不已，同时也充满了诸多的争议。

如果用一句话概括华夏幸福的核心商业模式，我们认为其就是一种集产业落地、区域开发、园区招商和城市运营为一体，以产业撬动地产、以地产培养产业的“产业新城”PPP闭环封装模式，其本质是以往土地财政框架下政府平台公司片区开发和招商引资的市场化变种与优化。

在这个模式下，全方位无死角创新、教科书般存在的资本力是其核心武器之一。通过环环相扣、长短结合、产融结合的资本平台搭建与运作能力，把产业新城这个极度非标的业务做成成本越来越低、各路资本参与度越来越高的投资产品——这是华夏幸福资本力的真正核心所在。

从既有的业务营收和利润比重上，重资产业务仍然是华夏幸福最重要的版图，占据绝对的优势地位，但毛利率的下降趋势很明显，而轻资产业务反之。因此，华夏幸福单从基本的赢利层面考虑，也会倾向于向轻资产业务的倾斜程度。

我们甚至可以大胆预测，在未来，华夏幸福可能会继续降低重资产业务的比重，甚至有可能转型向一家以“招商引资+技术转化+产业整合+金融业务+综合服务+资产管理+载体代建”为核心链条的轻资产公司。

2、张江高科：科技投行的野望

张江高科可以说是业内实实在在要做“园区+ 投资”的少数几家企业之一，并无愧于中国产业园区领域“房东+股东”模式的旗帜标杆，开辟了一条“从赚土地的钱到赚产业的钱”的康庄正道，张江科学城的建设和科创板的参与机会是下一步的两大重要看点。

张江高科自我定义的战略转型方向为科技投行，要着力打造全产品线科技地产商、全创新链产业投资商和全生命周期创新服务商战略（即三商战略）。

创新，都是被逼出来的。置之死地，而后生。

张江高科做产业投资，一定程度上是客观条件逼迫与主动战略转型相结合的产物。早年的张江高科也与多数同行一样，主要利润来源于区域开发和物业开发，赚硬件的钱。但是随着张江区域的不断开发，留给张江高科进行房地产开发的空间越来越少，上海对于产业园区各类擦边球式的分割销售政策也日趋严格。对于那些还能依靠一二级开发和房地产开发反哺产业园区的企业来说，产业投资只是一个管理层考虑的方向问题，对张江高科来说，产业投资的成败决定的是企业的生存问题。

张江高科三商联动模式所取得的成功有目共睹，完备的孵化体系，产业培育与产业链招商打造的强势产业，行业中唯一做到产业投资收入超过科技地产收入的成绩，都使很多同行对学习张江模式充满热情。

3、招商蛇口：港-产-城模式逻辑与疑点

顶着“园区鼻祖”的金字招牌，曾是芸芸房企中最有转型成功卖相的一个，遗憾的是，手握一把好牌，却并未及时在野蛮人入侵的转型窗口期将园区业务做大做强，反而“自毁长城”。2018年，大部分园区业务仍处于“拓展、跟进、前期研究、推动落地”阶段，未来前景仍有极大不确定性。

纸面上看，招商蛇口有三大积累，即原招商地产积累的房地产开发全链条业务能力、蛇口工业区积累的园区运营管理经验、招商局集团的同体系庞大产业集群协同效应。招商蛇口“港产城”模式的好处在于，能将自身已有的业务线和资源整合为一个逻辑上贯通的整体，并且兼顾长中短期不同的利益诉求。

招商蛇口根据社区、园区和邮轮业务的协同特点，将其提炼为一套“前港-中区-后城”的空间发展模式。具体来说就是，港口先行，产业园区跟进，配套城市新区开发，从而实现成片区域整体联动发展。借助通过港、产、城联动，构建由政府推动、企业主导、汇集各类资源、多方优势互补协同的强势平台。

这一模式在理论上实现了港、产、城联动，将政府、企业和各类资源协同起来，其内涵是产业的流动和升级，从而把城市盘活。但实际效果究竟如何，还存在巨大的疑点，甚至可以说，遭遇了巨大的现实障碍。

“招商蛇口”这个品牌，“001979”这个代码，总能够唤起人们对于前辈们筚路蓝缕的改革精神的深深怀念，其中凝结的那种创新、改革、突破、进取的理想与荣光自不待言，我们只希望招商蛇口能够对得起自身所承载的使命与期望，更加踏踏实实落地实践园区之路，方能不负如来不负卿。

4、临港集团：园区平台经济“五张名片”

特斯拉落户、泽布鲁日港开埠、上海国企境外债破冰，上海临港集团在2018年收获颇丰。它是把政府功能性任务专业化、产业化、商业化，“专业成就产业、政企良性互动”的政府园区平台典范，在“标准化、市场化、品牌化、国际化”方面做得清晰坚决而出色，园区行业“GP式活法”和“平台式玩法”代表。

这是一个典型的兼具竞争性和功能性两个国企属性的政府园区平台角色，但是与很多定位很高，空喊口号，却苦于内外部、主客观掣肘因素无法实施的园区平台不同，上海临港集团是一个具有很强战略驱动属性的高度市场化作风的企业，能够在这个既有的战略定位之下非常坚决地落地和施行。

从实地调研中也能够感受到，临港集团是一家难得的头脑清晰，从顶层设计到落地细节上都很明白自己在做什么的产业地产国企。

上海临港集团手中的五张产品名片，全面涵盖了一级、二级、输出管理、轻资产改造（包租）、海外孵化这两重三轻的五张牌，形成了一个刚柔并、轻重并行的产业地产产品矩阵，要柔有柔，要刚有刚，保证其面对不同的交易对手，能够有不同的特色打法。这几乎可以让临港集团渗透到产业地产的每一个层面，足以应对市场千变万化的需求。

在这个产品竞争力上，不只是上海，即便在全国产业地产行业也难有出其右者。它唯一的天敌，只可能来自上面和内部。

5、亿达中国：轻重并举的太极圆转

亿达是一个典型的从产业地产开发商转向园区综合运营服务商的范本，即从重资产为核心转向轻重并举的路径，衡量这一点的关键就是看轻资产业务是否有独立存在的价值，和单独盈利的能力。

亿达的轻重并举，主要就是从产业策划、园区规划、楼宇建设、招商运营到增值服务，能够提供这一揽子的全产业链解决方案。从业务板块上来看，亿达希望通过综合开发、园区运营管理、园区管理咨询服务等模式来实现整个亿达的品牌化、规模化发展。这种园区产业全链条解决方案，本身也未必需要依附于重资产的载体当中，这使得亿达能够突破原有的传统开发商角色，转型进入园区综合运营服务商的角色当中。

理论上讲，亿达发力轻资产，有三重好处，一是通过对更多项目的运营提升团队实战能力；二是面对不熟悉的新城市，以轻资产切入可以规避风险；三是轻资产业务积累的资源、客户和经验能为后续重资产业务介入提供机会。

但从实际效果来看，亿达并没有兑现其纸面和理论上的优势，而且形势相当的不乐观：孙荫环离开之后，中民投意兴阑珊，“群龙无首”的亿达中国也陷入了巨大危机，轻资产像一个看上去很美的泡沫，经不起推敲和触碰，已经引起很多地方政府的不满和非议；重资产项目盈利和输血欠奉，不少项目都在寻找接盘侠，这一年年关，对亿达而言将异常艰难。

6、东湖高新：园区营运闭环构建

在中国产业地产圈，东湖高新绝对是一块叫得响的金字招牌。由盛而衰，知耻后勇，东湖高新也是极具行业和时代变迁代表性的。

近年来，在经历了大股东变更、业务结构调整、企业理念创新等一系列调整后，这家老牌国企在“80后”董事长杨涛的带领下，正掀起一场打造产业研究、产业导入、产业服务、产业投资这一新型园区内生闭环生态系统与发展体系创新“青春风暴”，整个企业管理层的创新精神与勇气担当在这场变革中至为关键。

目前，东湖高新坚决喊出“二次创业”口号，要转变经营模式，调整资产结构，探索新的商业模式，通过资源整合，提升产业园区的运营招商能力、产业的运营服务及孵化功能，完成由“园区开发商”向“园区运营商”的战略转型，同时也是国有园区平台中少数几个敢于尝试纯市场化异地复制的企业。

目前，东湖高新的模式创新主要包含三个方面，即从产业研究、园区运营与孵化投资等维度深入产业价值链，从中寻求新的盈利路径，这里面有很多对标在转型之路上领跑的张江高科的成分。

但同时，与民营同行们相比，其创新依然受到一定程度的制度与体制牵绊，如同“戴着镣铐跳舞”。在产业投资中，“国有资产流失”的大帽子时刻悬在头顶，也使东湖高新错失一些投资机会；在异地拓展中，无论是重资产开发还是轻资产试水，一些政府与政策层面的障碍与瓶颈也是如影随形，距离摸索出异地复制成功经验仍相距甚远。

7、宏泰发展：产业市镇“供给侧改革”

作为国内为数不多的以纯民营身份主导片区综合开发的典范，宏泰发展商业模型逻辑性很强，在强闭环方面做得非常进取，在产业积淀与盈利模式设计上也有颇多可圈可点之处，扩张不贪大、不求快，“基点、亮点、爆点”拿捏有度。

在产业市镇概念之下，宏泰发展的模式非常独特：本质上是一种以土地收入支付产业构建费用的轻资产模式——将产业整合和新城建设有机地结合在一起，以产业园区发展为基础，构建一整条或多条完整的产业链，以大体量的园区投资与开发建设为支撑，构建一套标准的可复制的模式，在平台之上整合多种资源，在新型城镇化建设时期探索一条独特的内涵发展之路。

宏泰模式与华夏模式被并称为“廊坊模式”，也就是在早期弱势政府谈判中获得长期委托运营合同，代行相当一部分的政府职能，注重于产城一体，并从整个链条各个环节中获得赢利点，无论是一级开发、土地收入、二级开发收入以及后期的持续性增值收入等。

目前，宏泰发展正试图以“轻重平衡、创新引领、资本催化、服务致胜、全球配置”的稳健务实之道取胜，在全球产业资源整合与区域精细化深耕方面平衡前行，我们认为，其价值潜力被整个行业和资本市场远远低估，期待未来有更多的战略延伸和业务面的扩大协同。

8、万科：城市配套服务商“失控”探索

过去这一年，万科并不好过，在“活下去”和“五个不做”的大背景下，产业地产平台万科产城无论在项目布局还是人事方面都在进行调整、优化和缩编，未来的形势也并不太妙。

从万科现在的顶层战略来看，郁亮2014年开始强调万科要做“城市配套服务商”，在这个大框架下集中做三件事情：住宅、消费类体验地产和产业地产。这就意味着，产业地产这一类创新业务是为了辅助万科“城市配套服务商”这一战略定位而适当介入的，万科不会单纯去针对产业维度去考虑和操作一个产业园区，而核心是为城市做配套。

目前，万科产业地产业务既有轻资产的部分，也有重资产的部分。产业地产应该归属于集团轻重兼具的“产办体系”，而物流地产（以万纬物流和普洛斯的战略性投资为代表）则归属于集团重资产的开发部分以及投资部分。从业态上来看也比较多元，包括孵化器、众创空间、产业园、文创园、综合体以及特色小镇等。

从万科的风险控制、盈利要求以及过往禀赋出发，所谓的“万科产城”，不是按字面上理解的“产业新城”，更不太会冒险去尝试过于郊区的大型产业园或者一二级联动的区域开发，而是集中做城市产业方向，这样可以更平滑，更能和既有的城市布局、资源顺利嫁接。

但从产业地产的维度来看，万科还在受既往的传统地产思维路径的束缚和影响，产业线和贯穿其中的逻辑，与以往商业地产并无二致，没看出太多创新和过人之处。

这种根深蒂固的地产思维，其实还是在做一门房地产生意，而没有“跳出三界外”。其思维的逻辑，似乎依然还是“万科需要什么”，而非“产业地产行业和市场需要什么”，这才是转型企业的致命软肋所在。

9、浦东软件园：连接分享，以轻带重

天生丽质、系出名门的浦软，是最早一批尝试异地模式输出的园区运营者。2006 年，浦软曾尝试过到临近的昆山进行异地扩张，受限于市场、人才要素，并未取得预期效果，遂浅尝辄止。沉寂10 年后，2017 年浦软再次启动扩张模式，依然聚焦市场相对成熟且更加适应的上海以及长三角区域，不过这次是轻重结合的综合性扩张。

2007年就完成股份制改造，但整整10 年之后，由于种种掣肘因素，浦东软件园依然没有实现上市的计划。

浦软的模式与张江高科有很大相似之处，都是典型的三商战略，但由于开启了对外扩张之路，导致战略有所区别，即形成“以轻带重”的打法，其中最为关键的点在于，如何在轻与重之间的转化与平衡。由轻至重，重点在资源掌控能力，由重至轻，重点是金融架构设计，异地园区如何在轻与重之间求得项目控制力、风险分散性和资源要素整合的平衡和统一，是对浦东软件园及其团队一个不小的挑战。

10、联东集团：底线之上的精准打击

尽管逐渐将自己定义为“产业园区运营商”，但总体来看，联东依然是一个典型的产业地产开发商，走的是一条低利润、规模化、标准化下的产业地产高周转之路，我们把联东称为是典型的产业地产开发商，就是和住宅商业一样，拿地、建设、销售或租赁，周而复始的这样滚动循环。

联东战略与战术严密咬合，实现严格的标准化，实现对刚需的精准打击，从而令联东成为目前国内唯一做到全国范围内标准化复制的产业地产商，同时也是犯错误最多的企业，在不断的试错和纠正之中，才能实现标准化复制的可能。而规模化和标准化背后的管控体系支撑，这对于联东在全国28个城市近150个园区这种庞大规模而言可谓是生死攸关。

目前，联东正在步入企业历史上的第四个发展阶段。在这个崭新的发展阶段当中，在这个阶段，联东内部提出了“三赢四有”的口号。“三赢”就是政府、企业、客户三方共赢，只有这样才算产业地产的成功，只要有一方输，那就是一个全局皆输的局面；“四有”就是“产业有方向，产品有形象，客户有质量，去化有保障”。在这第四个阶段，联东要做的不再是快速的拓展，而是谨慎和理性的发展，追求稳健的发展速度。

如果打个比方的话，联东堪称中国产业地产行业的“太祖长拳”，没有花活，拳拳到肉，以“平衡”和“匹配”的逻辑，以制造业精益生产的体系炼成二级园区的规模化之王。步入第四个发展阶段的联东正在扭转传统得近乎保守的固有打法，加大了运营、自持和金融创新的比重。

按照联东的规划，未来几年盈利增长点要落在赚取服务的增量上，在投资、金融、平台类的收益上做文章，现在公司已经逐步展开布局并不断提升，园区客户量上去了，就有规模效应，从而就能不断衍生出新的业务空间与增长能量。

目前，联东入园企业达到9100家，在未来行业从刚性化发展转向柔性化的趋势下，这些客户都是实实在在能够延伸丰富想象空间的资产财富，但前提是要做好服务，做好生态平台，要更加了解客户，从而才能撬动更多的业务增长点。

11、天安数码城：南派模式痼疾与蜕变

2015年和2018年的两度人事剧变，都是掌门人挂印而去，在天安数码城伤口上又洒了一把盐，这家中港股东不再同心同德的混血平台看起来颓势难以挽回：顶层设计的崩溃、模式复制的失败、精英骨干的离散、二级园区的式微、创新业务的迷茫......种种问题，如蛆附骨，深入肌髓，避无可避。

所谓“成也萧何，败也萧何”。天安数码城早期的成功，有赖于中港双方股东在股权比例各50%上的妥协与合作：港资保证了天安数码城业绩可以并表，中资也保证了国有资产的安全性和话语权，在早期的确起到了很正面的促进作用，一方面有了国资光环的背书，另一方面发挥了港资市场化管理灵活先进的经验，二者能够勠力同心，为天安数码城的成功奠定了坚实的基础。

然而，正是这种势均力敌，让天安数码城始终没有能够将IPO提上日程，缺一条腿走路的天安数码城在资金上的问题始终没有得到很好的解决。而且随着时间的推移，两个股东之间的博弈逐渐变成了一种拉锯和扯皮，港资逐渐走下坡路的没落和保守，以及国有企业固有的一些缺陷，全都在天安数码城被放大，从而埋下了一颗风险巨大的隐雷。终于在后来酿成了一种股权之争的巨大动荡，让天安数码城大伤元气，甚至有退出产业地产一些梯队的危险。

在新阶段，天安数码城对自己的模式定位是“创新企业生态圈运营商”，业务架构形成“一体两翼”，即以各类创新创业物理空间为基本载体，以智慧园区服务运营和多元化多层次的金控平台为两个重要辅助，为产业和企业打造一个全生命周期的孵化平台。

通过这种转型，天安想真正实现其一直强调的“土地、金融、产业三大资本有效整合基础上的持续盈利模式”，但就目前我们的观察和调研来看，这些创新方向“只得其形，未得其神”，有些更是流于表面，很难深入和持续下去，据了解也很少得到股东层面的支持，其真实效果依然有待观察。

更危险的是，随着职能部门更加官僚化，“夹心层”现象进一步强化，并严重影响天安数码城的进一步发展。特别是从基层成长起来的中层流失比较严重，这是很遗憾的地方，这些人才是一个老牌产业地产公司绝对的核心人士，他们人心思动，乃至最终离开，会大大伤到天安数码城的元气。

12、炎黄集团：园区VC玩转三线城市

从金融投资行业“半路出家”的区域型产业地产商，早期既无资源积累，也无资金优势，进军产业发达但是拿地门槛更高、地价更贵的一线城市几无可能，而三线城市虽然土地便宜、从地方政府手中拿地也容易，但是产业基础弱、物业销售困难，现金流又难以算清账。

面对这样的现状，炎黄集团在武汉大本营之外，将异地拓展的目标依然放在广大三线城市。做出这样的决定有其自己的思考，三线城市虽然没有一线城市的产业基础，产业地产招商相对困难，但是相应的竞争对手也少，且一线城市只有4 个，三线城市却有上百个，三线城市往往也能找到一两个特色主导产业，如果能摸索出一套适应三线城市园区开发的财务模型，这种模式在未来的可复制性使其想象空间可以无限放大。

炎黄集团三线城市园区模式的核心思想，首先要解决的是生存下去的问题，慢慢过渡到创新升级——把原来以销售为主的盈利模式进行修正，变为以现金平衡、资金平衡、收益平衡为主，通过招商和运营服务的收入保证12%的年化收益率，并通过产业投资回报和优质资产升值的回报来平抑产业地产长周期、慢回收的不确定性风险，形成铁三角式的稳定盈利结构。

在平衡账目过程中，尝试对相关要素进行总结，用以寻找可复制的商业模式。这种做法对很多立足非一线城市市场的民营产业地产企业有借鉴意义。寻找到自身原有基因中价值点所在，再通过将自身与政府、央企等合作方进行利益对接，最终找到适合自身发展的商业模型和财务模型。

13、星洲股份：“园区+能源”双轮驱动

无锡新加坡工业园开发主体无锡星洲股份的股权结构经历了新方主导到中方主导的本土化过程，在这个过程中，园区从一开始依赖新方对国际产业市场的熟悉和渠道资源进行招商，到中方结合本土化优势制定相应的发展策略，园区也在两轮经济危机的考验中形成了一套国际化接轨、市场化运作、集约化发展、集群化培育、高强度投入、一站式服务、高效益产出的发展模式。2017年，仅仅3.5平方公里的园区面积上，实现规模以上工业总产值突破600亿元，利税超过60亿元，是行业内当之无愧的小而美“亩产英雄”。

在进行园区盈利模式架构设计时，因为国有资本控股身份，决定了园区以投资拉动建设之后，最为传统的房屋租金、运营服务费用成为园区平台公司的主要收入，不过中新合作的身份，又使其在商业模式层面能够进行适度创新，这种背景下”园区+能源”运营模式逐步成型。园区和能源这两项业务，二者面对的是同一个客户，不同的服务，本身就具有协同效应，园区运营方打算不断加强这种组合优势，最终成为将来跨区域扩张时的一个利器。

在收入结构上，与大多数园区一样，工业厂房的租赁收入占最大头，然后是物业管理收入的零星补充。目前，星洲股份旗下拥有经营性物业70万平方米，其中包括40万平方米的定制厂房，园区经常性业务收入在2.33亿元左右，物业综合出租率保持在90%~96% 之间。租赁收入、管理收入和电力服务收入这三项尽管都不可能快速增长，但却能细水长流地贡献稳定的现金流与业绩。

14、中集产城：实业巨头“产商住”陷阱

理论上来说，“中集牌产业地产”的思路很清晰——发挥集团的产业优势和金融优势，利用储备的土地资源，以产业化理念发展产业地产，形成产业资本、金融资本、土地资本完全融合的整体优势，集中全力猛攻产业地产，在全国范围树立起“中集产城”这块牌子。

系出名门，其本身业务想象空间很大，资源潜力、协同能力和爆发能力都比较强，有可能在未来对既有的产业地产格局造成一定冲击。但同时，中集产城作为一个新整合的业务板块，其产业逻辑、集团地位、独立性、自我定位还在有所摇摆，我们曾经寄希望与其将既有的思路和资源固定下来，并且在东莞中集智谷这个项目之外，能够出现更多的园区，提高业务说服力。

不幸的是，碧桂园的入股有名无实，实业和土储的纸面优势很难转化成实质竞争力，看上去仍是一个三心二意的门外汉，已经错过“倒手、换仓、升维”的绝佳窗口。在这个人指挥枪的行业，想做和不想做，真做和假做，差别非常明显，顶层导向将决定最终结果，概莫能外。

对中集产城来说，中集集团的天量存量土地，既是机遇，也是一个甜蜜的陷阱。如何避免陷入低价大肆圈地的常见逻辑，摆脱用地产的思维做园区，保持产业地产初心，需要时间给出答案。因为即使同一个集团下的不同业务板块，各自都有盈利任务，只要利益点不一致，要做到真正的产业协同并不容易。中集产城近两年在存量土地整合方面，进程并没有想象中那么顺利。

从中集产城这几年来有限而平庸的进展来看，这家企业距离入门仍有很大差距，我们对其未来保持非常谨慎的保留态度。

15、北科建：危险的“中关村没落贵族”

虽然北科建旗帜鲜明地打出了“科技地产”这个招牌，但无论是北科建高层的表述中，还是这些项目本身的内容中，“科技”这个概念都显得似是而非，面目模糊——其究竟指的是园区本身的科技配套，还是园区入驻企业的科技性质都不得而知。

目前来看，北科建模式仍然是以二级产业园区的项目租售、配套物业销售以及部分城市住宅销售为主要的盈利点，并希望在未来增加在产业投资、轻资产服务上的盈利点。就此而言，其相比于其他市场化产业地产商并无太多优势之处。

目前在招商领域，北科建的园区大多都是以被动招商为主，很少有合作企业的转移迁址，北科建也在积极努力，试图一方面通过引导性优惠政策及各产业园运营子公司的招商管控来实现产业聚集，另一方面则在部分产业园内部建有孵化区域，孵化区域通过产品调整、创业辅导服务等协助培育种子企业。但是，这些孵化和服务，并不能直接戳中入园企业的痛点，很多都是可有可无的摆设，也相对缺乏独立性与持续性，这让北科建的产业园区整体都缺乏产业竞争力，可持续发展空间堪忧。

而且总体来看，国企出身的北科建仍然过于注重重资产，轻资产在人才储备、激励机制上都很有所欠缺，仍然不能作为主力军来运用，按照中短期来衡量，仍然处于“轻重失衡，体态过重”的状态当中。

同时，北科建宣称正在尝试由科技新城向智慧产业新城的产品升级，和由科技地产向文旅地产、养老地产等产业业务的横向拓展，这种多元化发展恰恰反映了北科建在产业地产领域的力不从心。

2018年，董事长郭莹辉的离去加重了“中关村贵族”没落的悲剧色彩，这家企业不可谓不努力，但现实很骨感，除了既有体制上的先天不足痼疾，也有自己战略摇摆和经营不力的问题，更有产业地产商业逻辑上的硬伤，挣扎辗转中，未来发展的潜在风险颇大。

16、中天集团：“轻-重-轻”园区资本闭环

在2018年新形势下，中天集团适度降低了项目拓展与规模扩张速度，主动加大园区运营服务的“补课”力度，进行步幅和呼吸的调试转换，“慢就是快、少就是多”，这种“时刻归零”的谨慎理念，在加杠杆周期或许略显保守，但是在去杠杆周期，却是支撑企业活下去的不二法门。

作为东莞本地土生土长、根深蒂固的莞商，中天最核心优势在于本地政商两界资源，以及对本土经商环境与做事方式的了解，这个核心优势的最佳用武之地就是与城市共成长的产业地产，想在本地深耕，进军产业地产是利益最大化的必然选择。

中天目前的多元化业务布局基本可以分为三大块，即科创园区、文创园区等为代表的大产业板块，基金等金控平台为代表的大金融板块，住宅、酒店等为代表的大地产板块。中天将三大板块形象地称为三条跑道，同时发力、互为支撑，三者算的是个总账。

在中天的商业逻辑中，产业是龙头，立足东莞、辐射深圳乃至广东，未来再走向全国；地产和金融是两翼支撑，两者作为产业的配套，为其提供必要的载体与资金支持。产业园区因为具有促进区域产业升级和城市配套服务升级的作用，受地方政府重视程度与地产不可同日而语，既可作为当下资源获取端口，也能为未来业务增长提供长久支撑。

从中天管理层得到的最新信息是，其正在酝酿新一轮战略转型：由园区开发运营商向平台型区域资源端口转型——中天这样的本土产业地产商，继续在本地单纯进行重资产开发下园区数量的增加意义已经不大，而将本地资源进行重新盘点和梳理后挖掘其价值的意义更大。

通过自身核心优势和原有基因打磨出一套轻资产本领，再以轻资产介入满足不同时期政府对产业转型升级的诉求，掌控核心资源之后引入外部产业与资本方，将园区项目共同打造成合适的投资品，最终吸引更多金融机构投资完成退出。整套流程一气呵成，轻重结合，既对资源有控制力，又能把握产业方向满足政府需求——这其实正是一直以来倡导的“轻- 重- 轻”的园区闭环路径。

17、中电光谷：国进民退的园区“辩证法”

在2018年旗帜鲜明地提出了“换道超车，联合创新，轻重并行”战略，是行业内为数不多能根据自身情况，将产业、园区、政府、企业、金融等要素的产业构建逻辑梳理清晰的企业，在投资协同方面很有套路，央企中国电子的资源能级和背书效应对这一年的拓展助力颇巨。

与张江高科的“时间合伙人”，东湖高新的“全生命周期”服务平台类似，中电光谷在进行自我定位时提出“企业命运共同体”概念。这种定位可以解读为通过为入园企业提供系统定制化服务和多样化融资手段，将线上线下的虚拟现实结合，构建互联网时代下产城一体的生态体系。从打造园区的产品化策略，向打造生态体系的平台化策略转型。

引入中国电子成为大股东，获得了很强的央企背书和资源撬动效应——一不仅能够用更短的时间去获得更多的资源，特别是产业和服务资源；还能够拓宽盈利渠道，不过多依赖不动产销售和租赁收入，而是充分发挥不动产的平台和载体作用，挖掘出新的可持续价值。

而在异地扩张方面，中电光谷设计的也是一套“轻资产切入，重资产跟进”的异地扩张策略——每到一个城市，先以顾问身份介入，用多年积累的专业能力帮助当地政府进行产业定位和优化产业空间布局。

发展一个区域不是通过招商进行单纯的产业搬家，不是简单的发展新产能，而是以培育为基础，通过对当地已有资源的整合，引入一些能对当地有带动作用的产业要素，将内部资源和外部资源进行有效嫁接。具体操作方式上又因不同城市和不同项目而有所不同。一方面把政府的优惠政策和企业对接，另一方面也更重要的是帮助企业更深层次地构建发展战略体系，帮助企业梳理好产业价值链，将企业价值做大。

在中国电子光环加持下，这套异地扩张和轻重资产平衡发展路径，理论上也是走得通的。

18、中业慧谷：长袖善舞的柔性运营者

中业慧谷进军的昆山、淮安、镇江、徐州、泰州等地，都是传统产业地产商眼中并不适宜进行产业园区开发的城市。这些城市从人口承载量、产业聚集度、市场开放度方面都与一二线城市差距巨大，不过中业慧谷从中找到了自己的“蓝海”，那就是因地制宜的专注产业培育，满足地方政府产业发展诉求，通过与政府平台公司股权合作、PPP 模式等方式，与地方政府进行关系绑定，开发不同层次、不同业态的产业园区，做本地园区的风向标，最大限度获得地方政府支持。

作为南京起家的本土地产企业，中业慧谷在江苏省内积累了丰富的政商资源。相比于外来企业，这类区域深耕型产业地产商在进行本地资源导入和整合过程中往往更加得心应手，也更加适应本地的市场环境与经济发展状况，其柔性发展的特征也体现得格外明显——长袖善舞，十分善于利用自身本土化企业优势，整合外来企业与资本与江苏本土政府资源，共同打造区域开发与园区开发产品。

可以说，中业慧谷是行业内无招胜有招的园区“柔性太极”高手，应对高度不确定的行业发展趋势，它为自身打造的路线是以资源、经验、平台效应进行“轻重平衡”操盘，在行业、产业和国际资源整合方面长袖善舞，安全性与创新性兼顾的样本。

对于这样一家在本土区域深耕多年的产业地产企业来说，挑战往往来自于两方面，一是面临继续本地深耕还是向全国规模化扩张的抉择，二是多年积累的本地资源如何与既有商业模式革新的结合，以及创新业务方面格局视野与人才团队的匮乏。

19、华南城：转型O2O产业生态圈

从本质上说，典型的华南城并不仅仅是一个规模更大的房地产开发项目，而是在竣工后将为制造商、贸易公司、经销商、零售商和买家提供一个可以购买材料、销售产品、分销货物和推广品牌的大规模综合平台，融合创造出大量商业机会。

也就说，华南城本意其实并不想做一个简单制造商铺的房地产开发商，而是一个综合商贸生态系统的运营者。它通过商铺、零售、金融、物流、仓储、电商等线上线下不断融合互动的各类工具，构建了轻重平衡、闭合循环的产业生态圈，给入驻的中小商户开展自己的生意提供了一个线上线下全方位的服务平台。同时，不断延伸产业链条，进行多元化的业务拓展，包括奥特莱斯运营、电子商贸、贸易博览会、展览会以及文化旅游业务等等。这些业务配合商贸物流城这一核心进行辐射、延展、丰富，如同一个自循环体系一般不断衍生出更多的业务与利润空间。

但问题也同样非常突出，那就是随着经济新常态的开启，华南城原本“简单粗暴”的商业模式也开始遇到挑战，根深蒂固的痼疾也随之显露无疑，而转型和创新还不能跟上风险敞口扩大的速度。

华南城本身的商业模式依然还是太过于依靠地产，“华南八城”的商业模式与国内传统的大型市场本没有太多本质上的区别，经营逐渐惨淡，其商业价值从长期来看具有很大的不确定性。尤其从价值链来看，华南城的出现并没有改变其所在城市原有的价值链的价值，相反，华南城的入驻使这些城市的原有商业格局被强力冲击，造成商业项目的重复建设和超饱和建设，不但未带动产业链的升级、改造，反而引起了产业价值链的飘摇和动荡，其不利影响仍在持续发酵当中。

华南城正在不断加大轻资产、电商、生态圈方面的建设是事实，但无法掩盖线下的不断萧条。商贸物流地产企业和入驻商户的关系常常是铁打的营盘流水的兵，如何更有效的转型，以留住这些“兵”——客户资源，让其不断繁荣，并从中赚取更长期的收益，是以华南城为首的众多商贸物流开发商共同思考的问题。

目前来看，仿效华南城模式起家的卓尔集团已经率先转型，而另外两个跟随者毅德控股和五洲国际则茫然无措、岌岌可危，在重资产、高杠杆惯性下豪赌的华南城自身能否安然走出一条新路，值得观察和期待。

20、坤鼎集团：悬疑重重的定制生意

坤鼎不是那种传统意义上的园区开发商，而更像一个提供“私人订单服务”的高端手艺人，其定位于服务运营商而非开发建设者，核心能力并非重资产，而是基于选址、招商、服务和平台的轻资产能力。这个业务的赚钱能力很强，单个项目动用较少的人力，却可以获取过亿的利润，这是坤鼎集团成立之初的模式。

随着外资企业对中国市场了解越来越深入，外资企业入华政策在不断变化，坤鼎集团的业务形态也随之发生衍生进化。原来坤鼎不仅提供咨询服务，还需要代客户拿地、设计、盖房子，坤鼎集团赚钱的部分主要还是定制服务，而现在的坤鼎已经不限于盖房子这个过程，业务变得更轻，依靠这种轻重并举的模式，坤鼎可以进一步扩大规模、更快的占领全国市场，这一点，它与亿达中国和中电光谷属于同一种类型的思路。

作为一家刚刚成长起来的小型公司，坤鼎潜在问题还有很多，比如过度依赖老板自身的人脉，业务渠道过于单一，政商关系不甚清晰，企业的积淀和团队不足，资产负债率过高的财务压力，对于产业的把控能力仍不明晰等等，有待进一步解决。

特别是，所谓的“500 强私人定制”和“海外招商优势”，在如今国内产业地产企业纷纷加大在海外的渠道设置，资本招商的手段也渐趋纯熟的当下，坤鼎曾经的先发优势已经越发不再明显，登陆新三板的优劣之辩，目前来看，依然难以定论。过于单一的业务容易令业绩青黄不接，之前的异地扩张均难言成功，其全国化布局与产业线延伸尚需进一步具有说服力的落实。