企业战略规划的几点实践感悟

——广义战略规划方法工具及案例案例分析

目 录

一、企业战略规划的几大弊病

二、战略咨询需求的悄悄变化

三、广义战略规划模型

四：战略咨询的几大关系：

1、谋略和战略的均衡关系

2、战略与战略支持体系关系

3、产业规划和业务规划关系

——万向与华丰案例

4、战略技术与战略意愿问题

——如何改变老板？

五、战略分析工具的几点应用创新

一、战略咨询存在的几个问题

1、幼稚的战略规划：

我们接触的一家做汽车零部件的销售额为8亿人民币左右的公司，有一位看上去很专业，自认为不可一世的人士，给这家公司做了一个战略方案，他也懂得作战略规划要先进行环境分析等，他分析道：

“受金融和经济危机的影响，汽车行业受到首当其冲的影响，全球的汽车市场遇到了寒冬。2008年，美国汽车市场遭受的打击最为严重——受到了次贷危机的侵袭、又是全球金融危机的发端之地，三大汽车公司的产销量都急剧下降。通用减产了30％以上，福特和克莱斯勒都减产20％以上┉┉”

按照这样的分析，在没有转折和展望分析的情况下，我们本来以为这位老兄以下的战略建议应该是收缩投资，可他接下来的建议却出人意料：

“┉┉加紧杭州湾新项目的扩建工作，2009年6月底前完成设备投资7000万元，土建投资6000万元，快速形成生产能力┉┉”

这样的环境分析与战略方案岂不是自相矛盾？

2、论文式的战略规划；

由于缺乏企业实际运作的“棋感”，所制订的战略规划就像一篇论文，没有可操作性；或者看似专业的一大堆SWOT分析、PEST分析以后，提出的战略却与前面的环境分析毫无关系，甚至自相矛盾；作者也看到过一些战略规划，前面的宏观环境分析、行业分析等不可谓不详尽，但到最后的战略规划的实际部分，也就是说战略方案却是非常苍白，只占5％篇幅不到，且是非常原则性、非常空洞的建议。

3、可行性报告式的战略规划；

作者在主持万向集团的九五发展规划时，曾在万向档案室看到了一份杭州万向节总厂的八五发展规划，这份规划是一个设计院做的，这份规划似乎很实用、很实际，但是规划的主要内容是在八五期间即1991年到1995各年万向节的产量，其中从1990年到1995年，万向节的产量从100万套增长到300万套。因此，规划里面提出各年需要投入设备多少，土建投资多少，生产能力达到多少，自有资金可以解决多少，要求上级支持和银行贷款多少等。且不说实际上万向集团到1995年实际的万向节产量超过了1000万套，其经营领域已经从单一的十字轴万向节发展成为包括万向节、轴承、传动轴、等速传动轴、等速万向节、滚动体、减震器等相关多元化的汽车零部件产业，而且整个万向集团的产业也已经不相关多元化了，产业横跨了汽车零部件、房地产、旅游、农业、食品、金融、投资等。所以这种看上去很有用的规划却是无用的，缺乏预见性和前瞻性。最多只能算作是一个产品的可行性报告。

4、教条式的战略规划；

管理咨询在我国流行起来以后，我们最多看到的是关于国外著名咨询公司咨询案例的报道，这些案例许多是千篇一律的“回归主业、要专业化不要多元化”等建议。这样教条式的建议一方面可能不符合中国企业对资源占有的欲望，也不能反映中国企业对市场权力的追求，更不能反映政府要求企业做强做大的要求。更何况，许多在中国特定环境成长起来的企业，其实很少能够谈得上已经有主业，这时候的建议不应该是回归主业，而是培育或孵化主业。

5、精确数量化的业务规划：

比如某咨询公司确实具有很高的敬业精神和专业水平，他们为一家饮料公司制订了包括中高果汁、果汁、蔬菜汁、瓶装水、碳酸饮料、牛奶等各种产品五年后在各个细分市场各业务渠道的销售收入，比如中高果汁在餐饮渠道3.2亿元，地域扩展2.3亿元，SKU/口味调整1.7亿元,更好地针对高收入顾客群1.15亿元，进入到新的饮用场合，如早餐时间2.44亿元。我们不知道规划如此细如此精确的业务组合规划是如何得出来的，这样细化的精确的业务组合规划其准确度到底如何？在五年后，该公司的业务组合是否真的会如此安排？

二、战略咨询需求的变化

1、中国企业对战略认识的悄然转变：

过去                          现在

中国企业对战略认识的误区：

• 规划没有变化快，战略无法规划；

• 战略规划是“鬼话”；

• 崇尚“胆大力、应变力、公关力”，重谋略、轻战略、缺道行

   

对战略认识的逐步到位：

• 系统化、专业化、精细化、信息化；

• 崇尚“战略力”和“文化力”

• 重视谋略、战略、道行的均衡

2、企业战略咨询需求逐渐增加

咨询项目中战略咨询的需求比例越来越大，我原任职的共图咨询公司将近300来家客户样本虽没足够大，但也基本上能说明问题：2000年至2005年的咨询客户中，咨询需求含战略咨询的比例总共不到30%；而2006年至2012年的客户，咨询需求含战略咨询的比例占到70%以上。

三、广义战略规划模型

1、广义战略规划的主要特点

广义战略规划正是在以上的背景下提出的，与狭义战略规划对照，广义战略规划的主要特点：

• 一是导入企业“道”的内容， 强调谋略、战略和道行的均衡，与一般战略规划（即狭义战略规划，往往从中期的数量目标开始）比较强调战略意图，重视企业核心思想和使命愿景对战略的指导作用；

• 二是强调能力的培育和资源创造，即只有建立在核心能力上的战略才具有威力

• 三是强调战略支持体系的支撑，即对当今中国的大部分企业而言，如果没有战略支持体系的支撑，最高明美妙的战略都难以发挥；

2、广义战略规划模型

广义战略规划是夏伯尧团队独创的思想、方法和工具之一。广义战略规划模型按照如下的四层金字塔结构展开：
3、战略意图      

我们要回答下列问题：我们聚在一起是奔着什么来的？我们的使命、愿景和核心价值观是什么？公司的未来是什么样子？如何选择恰当的战略定位？我们尤其需要这样的深层次凝聚机制。   就比如，中国共产党在革命战争反复跟老百姓宣传：我们要打倒反动派，解放全人类，建立新中国，让老百姓都过上美好生活。

4、战略目标

我们要提出集团五至十年的战略目标及其实现的程度，包括总体目标、财务目标和定性目标，财务目标包括销售目标、业务收入目标、利润目标、股东回报目标，以及相应的投入目标等；定性目标同时要描述出管理目标以及随着公司的发展，高层、中高层和员工可以分享到的利益、发展空间及人生价值的体现等。  比如楚汉之争，为了能打出汉中，取得天下，萧何为了大汉天下，月夜三百里把出走的韩信追回来。在萧何的说服下，樊哙、周勃、夏侯婴、灌夫等跟刘邦一起长大的兄弟们，也能顾全大局，接受韩信超越自己，服从他的指挥。这都是因为他们怀着共同的目标和愿景：打出西川，才能回到老家，才能拥有天下，才能有更大的利益。

5、战略选择

战略选择是广义战略规划的核心部分，我们主要要规划：产业和业务组合、产业的成长阶梯、资本运作、以及所需的核心能力培育等。

6、核心能力和资源

在战略途径中，除产业和业务规划外，我们将重点分析企业为实现战略目标所需要的核心能力和关键资源，其中核心能力主要分析以下能力：

例1：企业核心能力要素

例2:关于资源，我们主要关注如下要素：

企业资源评价指标体系

7：战略支持体系框架

广义战略规划的第四层即战略支持体系是广义战略规划的基础，没有这个基础，战略就难以实施。尽管战略支持体系可能包括方方面面，对当今的大部分企业来说，战略支持体系包括组织结构和集团治理、运营体系、人力资源、义聚和利聚机制、流程和制度、信息化和电子商务等方面。

8、战略与战略支持体系之间枢纽：

三维战略分解机制：空间分解、时间分解、跟踪督导

四、广义战略规划的几大关系问题

广义战略规划体现了以下几大关系的均衡：

1、谋略、战略和道行的关系

（1）谋略：

谋略也可以理解为策略或战术，在战略这个词汇和概念引入中国之前，在中国历史上是最不缺乏就是谋略了，谋略在中国古代被称为计，三十六计就是中国古代谋略的一个集大成者，尽管三十六计中也不乏诸如“釜底抽薪、远交近攻”等战略，但绝大部分是属于谋略层面的，诸如“围魏救赵、声东击西、暗度陈仓、美人计、空城计、反间计、苦肉计、连环计、走为上计”等等。诸葛亮就是一个用计的高手。

（2）战略：

关于战略的著作和论述已是汗牛充栋，战略概念就不消我在此处多费笔墨了，我们更关注当今中国企业在战略管理上的现状。其实，一个高超的战略往往是串连着一连串智慧的谋略，比如楚汉战争刘邦得天下，这个大战略中就包含了“萧何的韬光养晦积聚实力、张良举荐韩信、萧何月下追韩信、刘邦筑坛拜将、明修栈道、暗度陈仓、围魏救赵、声东击西、楚河汉界的背信弃义、四面楚歌瓦解军心、十面埋伏一举全歼”等一系列的谋略。

（3） 道行
道行不仅仅指社会公德，一个没有公德的企业自然道行不会好。这里借用“道”这个词，在企业里是指构成企业文化基础的核心思想，是企业核心能力的一种修炼机理和构成核心能力的一些因素，在《做强做大做久》里概括为企业走向优秀和卓越的四大定理和三十六条基因。此处不准备花很多笔墨把试图“道”的概念描述清楚，事实上，发明“道”这个专利的老子也没把这个“道”说清楚，所以只能说“道可道，非常道”

（4）谋略、战略和道行的均衡

改革开放早期的中国民营企业把谋略发挥到了极致，比如商业嗅觉的敏锐、价格双轨制的投机、技术的复制、产品的模仿、何阳的点子、知名度的炒作、广告的创意、股市圈钱、开发区圈地、证券市场的翻云覆雨等，但战略和道行即被大大地忽略了，以至于真正有竞争力的优秀企业寥寥无几，更谈不上卓越的伟大企业了。

营建伟大卓越的公司，道行、战略、谋略缺一不可。光有谋略没有战略和道行的企业也许能盛极一时，但绝不可能成就为优秀企业（早期的巨人、爱多、金义集团等）；光有谋略和战略，没有道行的企业也不可能成为卓越的企业。

2、战略和战略支持体系的关系

纵观战略学派，对战略有五种定义（5个P）：

• 战略就是谋划（Ploy)

• 战略就是模式（Pattern)

• 战略就是计划（Plan）

• 战略就是定位（Position）

• 战略就是意图（Perspective）

就现阶段中国大部分企业来说，尤其是民营企业来说，简单的一个意图、一个定位或者回归主业之类的战略似乎都不能解决问题。尤其，对于中小企业来说，由于管理体系的不完善，如果没有战略支持体系的支撑，最高明美妙的战略都难以实行。

3、产业规划和业务规划关系

（1）扩张型企业产业规划

对于极具市场权力欲的企业家或极具开拓精神的集团企业来说，除精耕细作现有的核心业务外，更加关注于未来的新兴产业和种子产业，筹划相关多元化或不相关多元化的发展路径，规划近期、中期、远期的产业成长阶梯规划。

例：万向集团九五规划产业成长阶梯图

（2）稳健型企业业务规划

对于比较保守或强调稳健的中小企业来说，更加专注于某领域专业化发展，关注在其擅长的本行内规划其核心业务的发展，这种类型的企业我们应聚焦于其现有核心业务的精耕细作，做好近期的核心业务、中期的新兴业务、远期的种子业务的业务成长阶梯规划。

例、某汽车装饰件公司业务成长阶梯规划

（3）集团产业规划和SBU业务规划

某些集团公司往往在集团层面实行不相关多元化战略，在子公司（事业部）层面实行相关多元化策略。因此，要做好集团层面的产业成长阶梯规划和业务单元的业务成长阶梯规划。

例1：世纪华丰控股集团产业成长阶梯图（2008年）

例2：华丰建设板块业务成长阶梯123战略

华丰建设板块总承包业务模式123战略

4、战略技术与战略意愿的关系

就技术和专业层面，我们要制定一个看上去完美的、无懈可击的、科学可行的战略规划往往不是最难的，难的是对于老板和企业员工的战略意愿规划。改变企业的文化、改变老板的顽习最难。尽管我们制定的战略规划也许老板也很认可，但如果不能改变老板和员工的意愿，那最完美的战略也将徒劳。

案例、某汽车装饰件公司（S公司）的战略意愿问题。

S公司是本人2008年带队的咨询项目，内容包括战略规划、集团组织和管控、股份公司组织设计（拟上市公司，已进入排队系统）、薪酬与考评体系、企业文化。经过6个月工作，方案被完全接受。但据说是因为国际金融风暴，本应长期跟踪服务的后续咨询工作却被中断。

进入2012年上半年，S集团进入了一个异常情况，效益出现较大的下滑，于是2012年7月份，S集团高层一致通过再次与共图进行咨询合作，并一致期望达成长期合作。

经项目组诊断，S公司效益下降症结如下：

据此，我们提出的近期对策突破口如下：

进一步，我们提出持续改进的基本战略

S公司的基本战略可归结如下的“124”战略，即“一个目标、二大主题、四大机制”。二大主题其实说的就是“改进意愿”和“改进能力”

S公司的某些现象昭示：要改进，必须改变老板

• 2008年我们第一次为S公司咨询，2012年下半年再次应邀为其咨询，发现中高层的脸孔基本上变了，还认识的寥寥无几；

• 每次来了一个外来和尚，即全都听他的，但热度往往维持不到三个月，看看不行，又全盘推翻；

• 老板猴性很重，轻易决定，又轻易改变，2012年上半年光组织结构就变了四次；

• 太随意，明明某次会议的主体是财务分析，却常常随意打断发言人的话题，东拉西扯，一会儿说某个产品的开发、一会儿说废品问题、一会儿说某个订单的交货问题、一会儿有讲到杭州湾的工程问题，结果，半天过去，会议不知讲点什么问题，最后不了了之；

• 人来了，又走了，他总说是别人的错，从来不找自己的原因；

• 考核指标贪多、求高，总是让人永远达不到，总是扣钱，于是，中高层斤斤计较固定的报酬，对浮动的考核激励收入从来不指望；

• 凡此种种，不一而足。

激发意愿收效甚微

尽管以上战略和策略得到老板和中高层的认可，但在激发老板和其团队的“改进意愿”上却收效甚微。以下摘录我们给S老板的信：

罗总：您好！

自去年8月份重启这次咨询合作，陆陆续续已进行了九个多月，出于对您的信任和感激，我是带着很大的热情，心想能为S公司的发展贡献点力量，因此我这次投入的精力比2008年多的多，合同内的工作和合同外的工作我来者不拒，而且还自己找有意义的事情做。各种方案我们都已按大家提出的合理意见做出了数次修改，尽管提出的合理的建设性的意见不多。

时至今日，对这次咨询如何评价肯定是各有各的理。我认为，我们从2008年开始提的一些理念到今天还是正确的，因此今天还是不厌其烦地还在提，尤其是，去年八月份诊断报告提出的关键突破口以及战略规划的核心思想正是S公司的症结所在，如果大家一条心按照那思路运行，慢慢地肯定能见效，而且S公司也将会发生脱胎换骨般的变化。

时至今日，我们认为，影响S公司目标达成和效益发挥的症结仍然是居高不下的不良品率和订单的准交率问题。而改进的二大突破口依然是“改进的意愿”和“改进的技术”问题。

针对第一个问题即首先是要有改进的意愿，如果公司充斥着“混的人”和“成天说怪话的人”，那改进永远是空话。看来，要深层次解决S公司的问题，继而走向优秀和卓越，尽管有些人可能会反感，但归根结底还是那句话，建立起“义聚+利聚”的机制，把S公司那些还算有见识、聪明、能干的人们的心思至少聚焦到30度的扇面上来，形成不会偏离太远的合力，而不是360度的发散力。

关于义聚的方略和利聚（薪酬与考评）方案咨询报告里都是有可以操作的方案的。我建议的那次集中、综合培训还是应该举行的，这种培训不能太强调具体的操作，不能太关注一城一池的得失，而是应该关注深层次问题，统一思想。甚至您本人做些适当的自我反省、自我批评（即罪己）不仅不影响您的微信，甚至可能更加能得到员工的尊敬和信任。鉴于公司有些人可能已经厌腻我了，那么我可以找个有神秘感有魅力的专家来做培训和鼓动，效果会更好些。当然，未付的咨询费应该付给我的，就这么点钱嘛。

其实，我们投入这么多精力，还是希望能为S公司解决一些技术层面的问题的，那就是生产运营的现场问题。就像五年前提出的那样，推进精益生产非常重要。特此，推荐二篇对您极有价值的文章。

• 附1：精益生产介绍

• 附2：某公司精益生产案例介绍

类似这样的信和建议，老板总是推说忙，以后再说，作为董事长兼总裁的老板，依然是天天忙于鸡零狗碎的杂事，天天忙得没时间吃饭，会议多的几十个会议室都不够，一个部门负责人一天要开好几个会，有时经常会同时收到在同一时间段被要求开好几个会。依然是会议开得筋疲力尽、晚上七点钟还不让人吃晚饭，但这些让人沮丧的会却依然不解决什么问题。经营分析会财务数据低级错误漏洞百出，各部门数据矛盾交错，看出问题和看不出问题的都敷衍了事，盼着会议快点结束。我们咨询公司为其指出来了，却反应漠然，下次会议依然按照固有的程式为了完成会议任务开下去、开下去，同样的低级错误依然出现。

如果不以咨询费尾款是否回收为评判标准，那么我们认为这个咨询项目至少不能说是成功的，因为，尽管我们提交的新的战略规划方案、集团管控方案、薪酬考评方案以及制度和流程都得以验收通过，以上那些问题不属于咨询合同范围，但要是不能改变老板的某些习惯，那制定的哪怕最高明的战略规划的实施效果是会被大打折扣的

是我们咨询的问题，还是老板的问题？你知道，有些老板沉迷于以前的成功，是听不进任何谏言的。

我们一直在用的广义战略规划模型正是忽视了企业家这一核心要素。正如，本人在我以前的著述中经常说到：有多大的人格，做多大的事业。在我的《做强做大做久》里，提出企业走向卓越的四大定理三十六条基因中，第一定理“上帝的第一次推动”指的就是企业家或创始人的气质，而企业家气质又包含九大基因。可惜没能在这个广义战略规划中得以体现。以上S公司案例关于老板的改进意愿正是由于这一缺陷造成的。

和君咨询的ECRIM战略思想为我们指点了迷津。

在咨询实践中，为弥补这一缺陷，我们可以在广义战略规划外新辟一块内容，即：企业家的规划。和君的总裁班和商学院正是担负着这一伟大的使命。

五、战略分析工具的创新

在企业战略规划实践中，常会用到各种分析工具，比如波士顿矩阵分析、SWOT分析、PEST分析、波特的五力分析等。这些分析工具的使用应该活学活用，而且有时需要适当的创新改造，有时又要组合运用，不应该照搬，否则会不起作用、或使用错位，得出错误的结论。比如波士顿矩阵主要是适用于多元化产业或多元化业务的企业现有静态的产业结构或业务结构分析的，并不适用于业务的成长阶梯分析。而PEST工具主要是用于对未来的产业机会分析的。而在波士顿矩阵分析工具中，组合使用PEST和波特的五力分析效果会更佳。比如，在波士顿矩阵中的纵轴（行业吸引力维度）融入PEST分析，在横轴（企业竞争力）融入波特五力分析等

战略分析工具特别创新1：波士顿矩阵工具的改造：

在作产业的组合规划时，通常会利用波士顿等分析工具，为了弥补该工具过于粗线条的缺点，我们对之进行创新，把瘦狗、问题、明星和金牛业务的四个象限进一步细分为16个象限，并把PEST工具融入到行业的吸引力象限分析中，把波特的五力模型用于企业竞争力的分析中。

企业的竞争力

例：针对我们的某输配电行业客户（HH集团），我们利用改进的波士顿矩阵为工具，融入PEST分析、SWOT分析和波特五力分析后，对（HH集团）现有产业作如下的分析和论证，并勾画出HH集团的金牛业务、明星业务、问题业务和瘦狗业务，分析结果如下：

战略分析工具特别创新2：

在动态的产业成长阶梯规划中，我们将对一些基本的战略分析工具进行创新和改造：在分析金牛业务、明星业务时，我们主要利用SWOT分析、波士顿矩阵等分析工具，同时把波特的五力分析应用到波士顿矩阵的竞争力分析当中。在规划企业的种子业务时，由于主要是以机会为导向，我们以PEST（政治、经济、社会、技术）为主要工具。