复杂问题简单化是企业管理的一个真谛，但对这一真谛也需正确地、辩证地理解。老板说的一个商业模式、一个管理思想、或一个任务，那一定是简单的，但下属去实施时，一定是复杂的，是不简单的，否则，一层层地简单下去，就会把利润都“简单”完了。就像那个最终拿到花瓶的总裁，老板让他去取花瓶的任务是简单的，但那个总裁在取花瓶的过程中是很不简单的。
同时，下属要汇报一个经营战略、管理措施或一个想法等，不论多么重要，汇报时必须是简单易懂的。因为老板的时间价值就是在没有限定的多维空间里自由穿梭，随意发挥，快速切换和链接。他不可能在某个点、某条线、甚至是某个面停留太久，否则就会限制企业发展的速度和成长程度。
       老板经常说，管理要简单，方案要简单。于是集团上上下下对老板“管理要简单”思想的有意或无意曲解，总是以要简单为借口推卸繁重的工作，精细化工作精神非常的薄弱。
阅读能力和信息的吞吐能力是一个人和一个组织在竞争中取胜的基本能力。G集团的管理滞后于经营太多，加强有效管理是当下的迫切任务，而管理其实是以文字数字和图表作为基本媒介的。
但在G集团弥漫着这样一种现象：一看到文字就怕，一看到图表和数字就恐惧，哪怕只是初中甚至是小学数学公式，就大喊“大复杂了”。
于是在简单化的借口下敷衍了事，导致商务合同屡屡陷入人家的圈套中，导致众多文件资料错误百出。其实，严重点，这可以归结为职业素养问题，这也是广西泥潭、内蒙僵局、近二年滑铁卢的重要原因。试想，我们的创始人团队历经千难万险、走遍千山万水、说尽千言万语、想尽千方百计，四十年如一日，奠定了今天G集团基业。当一幢幢厂房拔地而起、一条条生产线从设计图扎根于荒野、一单单业务从培育到缔结，何曾找过借口“要简单”？那我们的专业管理人员就不能花几小时的时间阅读和理解别人数周甚至数月的心血吗？”
这样的畏惧于文字、无准备、无计划的现象也弥漫在各种会议上，会议事先没准备，与会者事先不阅读会议资料，会上随意东拉西扯随意发言，会议变成随意发挥卖弄个人观点的场所。
复杂问题简单化是企业管理的一个真谛，但对这一真谛也需正确地、辩证地理解。一个商业模式、一个管理思想、或一个任务，那一定是简单的，但下属去实施时，一定是复杂的，是不简单的，否则，一层层地简单下去，就会把利润都“简单”完了。我们都知道那个“蓝色花瓶选总裁”的故事，老板要那个退伍军人去买那个花瓶的指令时简单的，但那个被选中的总裁在取得花瓶的过程中是复杂的、艰难的甚至是惊险的。
执行力的关键所在是专业化和精细化。一层层的简单化其实就是执行力弱的症结所在，对任务不规划、不组织、不分解、不细化、不跟踪、不督导，那自然都是简单的了，这样的结果就是每年年初轰轰烈烈、激动人心的讲话、口号，仍然是明年的口号，时间被简单了，钱被简单了，利润被简单了。
 
一流企业哲学思维之九：市场与行政

      中国持续了30多年的高速发展就在于推行市场经济，以及市场手段与行政手段的结合，所以30年完成了城市化和工业化、二十年完成了高速公路网的覆盖、十年完成了高铁的贯通，这在西方国家是不可思议的，这就是高效的行政手段在起作用；
      但中国改革开放最大的失误也是在不适宜于市场化的领域推行了市场化，比如教育、医疗等，让短视行为危害了千年大计。
      中国许多优秀企业的发展历程也在于市场化的优势以及对市场的敏感度。市场化机制是我们必须坚持的、市场化的道路我们要坚定不移地走下去。
      但现在在许多民营企业也出现了对市场化战略机械理解和市场化扩大化的趋势，比如说最不应该市场化的人力资源和企业文化领域；而且出现以市场化的名义怠政的倾向。比如人力资源招聘市场化了，集团公司要招一个人，却不能自己发布信息了，一定要花钱通过内部市场化公司去招，然后市场化公司再找外面的猎头，层层盘剥，效率底下，明明很简单的事搞得很复杂；
      其实，人力资源这样的千年大计是无论如何都不能交托给以短期利益取向的纯粹第三方的，一则第三方不可能为我们的人力资源做长期的战略规划和长期的培育，二则他们会在短期的经济利益指挥棒下以成交拿钱为目标，而不会对人才的德才质量和匹配度来负责。
      更何况，找人真的是这么难吗？发布信息、筛选、面试这些本来就是人力资源的工作啊！
 
 一流企业哲学思维之：清晰与模糊

      清边界是集团年初提出的十五字工程的关键性内容，边界不清也是我们目前推诿牵扯不清的根源，我们必须坚定不移地推行清边界工程。我们边界不清的根源就在于上层，因为上面边界扯不清，导致下面无所适从。
当今，我们需要继续理顺贸易事业部与有色事业部之间的关系喝边界，事业部与企业关系和边界，财务公司、金融事业部、投资基金和投资公司相互关系和边界，集团公司与事业部的边界、集团公司各部门与事业部边界、母子公司管理关系界定等。
还有一个重要的边界需要理顺的是，集团公司、事业部、企业与第三方的边界。我们尤其需要注意的一个倾向是，以关系乱边界不清为借口，排斥第三方监管和服务，这其实都是对董事长商业思想理解不到位、不透彻，或者是私心在作怪。为什么锦江派一个张建阳，就能把锦江的优势和中铝的优势结合起来，把华锦打造成为中铝下面的一个标杆企业呢？就是因为有第三方来不断地检查你，就是因为责任主体不一样了，从而才有了锦联吨氧化铝投资是中铝相似分公司（重庆）的四分之一，工期三分之一的奇迹。我们引入第三方监管和服务机制，一定是利大于弊的。
还有一个需要引起我们注意的倾向是，清边界成为部分人推卸责任、推诿工作的借口，形成了以清边界的名义推诿工作、以市场化的名义怠政的苗头，比如有色企业把产品卖给贸易事业部了，就说我们已经清边界了，产品出了门，就不关我们的事了（汽车、手机通过中间商卖出去，难道能没有售后服务吗？）。另比如人力资源招聘市场化了，集团公司要招一个人，却不能自己发布信息了，一定要花钱通过内部市场化公司去招，然后市场化公司再找外面的猎头，层层盘剥，效率底下，明明很简单的事搞得很复杂。
    看来，锦江内部一定要培育起敬业精神，要形成投入而不是应付地对待工作的文化氛围，不仅要尽职尽责地完成职责内工作，而且应积极主动地接受和承担份外的或临时的工作，以及一些边界责任一时难以划清的工作。要知道，最完美的边界划分都不可能泾渭分明绝对清晰的，部门说明书和岗位说明书只是一个参照，绝不能作为推诿工作的借口。 如果出现以边界清晰为借口推卸责任、以市场化为借口怠政的人，应该要作为裁员的首选对象。

 一流企业哲学思维之：岗位与官位

大部分企业都是以官位来定报酬，定待遇，定真理；殊不知，企业里官位不宜太多，而许多专业岗位非但不可少，也非常重要；
锦江需要有一个专业和技术岗位系列，通过岗位评价确定薪酬结构和相应的股权分配。
我们一定也要克服许多道理和真理由官位和权威说了算的状况，要通过专业来确定是否是真理，是否的正确或错误，是否高明或昏庸。有时，由官位和权威确定是否真理的思维定势会成为锦江未来的一个最大的风险。
 
一流企业哲学思维之：高调与低调

高调与低调，不存在谁对谁错，或谁好谁差的问题；
毛泽东、列宁都是高调的人，他们都成了伟大的领袖；
华盛顿、林肯都是低调的人，同样他们成了伟大的政治家；
马云高调，他的阿里巴巴市值超4000亿美元，成为世界级公司；
任正非低调，他的华为成了中国企业的标杆，并为世界所瞩目。
 
低调和高调取决于老板的个性。
有时高调能调动人的激情。我们更不应该把倡导使命、愿景、价值观，鼓吹企业文化，适度的形象包装和外部宣传等当成高调来批判；
低调的老板应该有高调的下属来点缀，这样企业才完美。