文/转创国际

多年来，仁达方略始终致力于集团企业的管理实践研究，发现集团企业在组织结构设计中存在一定的误区，主要表现为：

(1) 和现代企业的运行模式不符。现代组织运行模式要求建立与之相应的现代企业组织框架和制度体系，而我国大多数集团企业组织结构设置不合理，组织运行的制度不完善，不符合现代企业组织运行模式的要求。

(2)组织不能成为战略的有效载体。战略决定结构，结构传承战略，这是组织运行的基本规律，但我国集团企业的组织结构设置很多是和战略相分离的，谈不上和战略相匹配，更谈不上成为战略的有效载体。

(3)公司法人治理结构不健全。我国的许多集团企业没有按照《公司法》注册，很少比例的企业进行了股份制改造，基本上沿用国有独资企业的形式，有很多企业还是按照《企业法》注册的，缺少有效的法人治理结构。

(4)部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低，这也是我国集团企业的一个通病。

(5)人力资源配置不尽合理，资本经营、战略研究部门力量薄弱。我国的企业高级人才和专业人才总量上不足，结构上更加明显。由于没有相应的人才，对资本经营、战略研究等企业经营管理要素知之不多，相应的部门设置也较为薄弱。

(6)集团总部、分子公司职责分工不清，集团公司经营和管理职能并存。在宏观层面上，我国的企业集团总部、子公司职责分工不清也是一个普遍问题，许多企业的集团总部也在从事具体的经营活动，而关键管理职能如战略规划却常常缺失。

(7)事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务的职能不能充分体现。人浮于事不可能给集团企业带来高效率，除了效率低下以外，它还往往造成集团控制、协调、服务职能的不健全。

(8)组织结构科学性与合理性的选择困惑，面对不同的组织结构模型不知如何选择，无法活学活用组织理论。

如上所述，组织结构研究与实践都面临着许多现实问题，需要我们不断的完善研究内容，探索实践方向。组织结构的变革应该是也只能是一个系统工程，涉及企业的方方面面，如企业文化、企业战略、法人治理、管控模式以及领导风格等等，因此，不能孤立地看待组织结构的变革，应把组织结构的变革与组织其它行为进行有机的结合，才能发掘组织前进的奥秘。对于企业来说，不管选取那种组织模式，组织结构设计都要遵循一定的原则，如组织结构要扁平化、弹性化、动态化、柔软化，要实现集权与分权的平衡，要做到统一性、单一性与多样性相结合的原则等。任何组织在设计组织结构时，都有一个核心的指导思想，一定要从本企业自身的具体情况出发，设计出既符合理论要求又适合于自己实践的组织结构。

组织结构变革中往往会遇到很多阻力，需要解决多方面的问题，因此在变革的过程中，需要及时的发现问题并予以解决。变革的阻力主要为：永久性的合同、缺乏参与/变化、不愿意承担责任、不愿意正视主要矛盾、强烈的反抗、过分的拘泥于细节等形式。有时，集团公司花费大量的人力物力来进行变革，但实际运作中却还是保持原来的状态，造成组织结构模式是一回事，而运作又是另外一回事的格局。有的企业组织变革仅仅是人员的物理性调整，没有整合的过程，许多员工不能立足现有的工作，骑马找马的现象普遍存在，还有换汤不换药、拉抽屉(遇到阻力就又缩回去，变回原来的组织结构状态)，等等，这些状况无疑是设计组织结构模式人员的悲哀，也是企业成长的悲哀。

集团企业组织结构设计中面临的问题有如下几点：

图1-5：集团企业组织结构面临的问题