文/转创国际 品牌事业部

并购重组是企业提升竞争力和规模的重要武器，但企业却往往在并购重组中忽略了曾经的头等大事：品牌。这听起来有些不可思议，但这确实是企业在并购重组中经常犯下的错误。

企业通过并购重组，无论是想获得技术上的优势，还是想要扩展产品线或产业，其最终目标都是要让客户或消费者感知到这种优势和变化，并进而选择企业的产品或服务。也就是说，并购、重组并不只是企业间的内部问题，它涉及到客户和消费者的利益，因此必须与之在相关的并购或重组信息上达成良好的沟通，品牌策略制定和执行就是企业与客户有效沟通的唯一方式。

通常情况下，对于企业之间的并购重组，其在客户和消费者层面的反应都是比较消极的。对于并购重组，大多数的客户和消费者认为这将损害他们的利益，即使并购重组最终将会为他们带来更为优质的产品和服务，但是至少从目前来看，他们面临着改变习以为常的消费和购买习惯的问题。改变总是困难的，更何况企业的并购重组不仅是企业自身的改变，更是与客户和消费者之间合作或购买关系的改变。

大多数的企业都将并购的重点放在企业自身改变矛盾的调和上，诸如产品线的改变、组织部门的调整等等，却往往忽略了外部与客户或消费者的沟通，没有一个完整有效的品牌整合策略来配合企业并购的实施。客户和消费者没能感知或认同并购重组的结果，从而导致企业并购后实力和优势的改变无法实现市场意义的转化，这也是为什么许多企业的并购重组并未能够达到预期效果的一个重要原因。

因此，企业从准备做出并购重组的决定开始，就要将品牌作为一项重要的考虑因素，尤其是并购重组之后的巩固阶段，品牌的“杠杆效应”能够使并购重组发挥出企业优势之间的最大协同作用，反之，这种杠杆作用也可能让并购的企业双方“两败俱伤”。

和有形的资产评估相比，品牌评估的对象虽然是无形，但从方法上来说还是有章可循的。一般来说，对被收购品牌的评估要包括品牌现有的管理、销售、渠道、客户、市场前景等方面的定性和定量研究，但这只是作为制定相应品牌整合策略参考的基础评估。要实现两个甚至是多个品牌之间的有效整合，还必须深入到那些涉及到品牌感性层面的因素，而这往往也是决定着品牌整合成败的关键

以并购重组后的新的结合体的品牌名称问题为例，一方面，它很直观地反映着并购重组后的企业要向客户或消费者传达的变化重点;另一方面，它还关系到双方员工对于品牌的认同和归属问题。尤其是当其中一个品牌名称必须被舍弃的时候，这就使得新的品牌命名问题变得异常关键和敏感，而从品牌结构的角度来讲，命名问题其实就是品牌组合策略的选择问题，是采用统一品牌还是多品牌策略的问题。

通常情况下，针对企业并购重组后的品牌组合策略选择，有以下几个方面可以作为参考。

首先，双方品牌资产的对比。如果是收购方的品牌资产优于被收购方品牌，则以收购方品牌作为统一品牌，反之则倾向于采用多品牌策略。这一方面能让双方品牌保持原有客户群体的忠诚度，同时也能最大限度地发挥强势品牌的作用。

其次，双方品牌的产品丰富程度对比。如果两者是几乎相同的产品线构成，那么则倾向于选择统一品牌，但如果被收购品牌的产品丰富程度较高，且有新的产品集群和类型，则倾向于保留被收购品牌，实施多品牌策略。

第三，双方品牌的渠道状况对比。如果被收购品牌的市场份额较低且渗透力弱，显然采取收购方的统一品牌是比较明智的选择。反之，收购方则要通过保留被收购品牌以提升市场渗透力和份额，从而增加相应的渠道合作伙伴。

第四，收购方的品牌预算。选择统一还是多品牌策略还要考虑到收购方是否有足够的预算支持多品牌的正常运行，以确保品牌策略的顺利实施。

第五，收购方的市场营销模式。如果收购方采取的是以产品为主的管理模式，则倾向于是统一品牌，而如果是以品牌为中心的管理模式，则更倾向于是采取多品牌策略。

最后还要考虑收购双方的品牌特质。如果被收购方品牌的特质能够较好地与收购方品牌形成融合，则可以选择统一品牌策略。反之，如果双方品牌特质呈互补或是冲突状态，则最好选取多品牌策略。

实际操作中，选取统一还是多品牌策略，可能还和企业的发展阶段相联系而有所变化。以惠普收购康柏为例，一开始，惠普采取的是保留康柏品牌的双品牌策略，向客户和消费者传达了其是个人电脑业务和商用电脑业务联合体的品牌信息。而在这之后则融合为单一的惠普品牌，其品牌代表着个人输出硬件设备，而康柏则成为了其在笔记本电脑产品线上的次级品牌。显然，通过这种创造性的品牌策略，惠普迅速获得了能够比肩戴尔的市场份额，而戴尔之前曾是个人输出硬件设备领域的市场领导者。

由此可见，一个恰如其分的品牌策略是影响企业并购重组成败的关键。其实，企业的并购重组就好像是一场婚礼，而婚礼之后才是婚姻的真正开始，遗憾的是人们通常都很擅长举办一个成功的婚礼，却往往无法经营好婚姻。品牌策略恰恰是针对“婚姻”的，是激发并购重组的企业真正产生一加一大于二的协同效应的关键。