房企运营管理视角下的动态货值管控_北京转创国际管理咨询有限公司

在当前市场下行长期趋稳的行业背景下，借着货值折损专项复盘分析，从另外一个视角从影响货值变动要素的维度来解构，同时再回归业务去从管控赋能维度，完善动态货值管理模型。

从管理视角来看，问题其实都没有变化，只是看问题的角度发生了变化，才产生了逻辑重组。

一

动态管理是货值管理的核心

货值折损：货值折损是个相对概念，是基于目标货值下来谈货值损益。

目标货值：目标货值不是割裂单独存在的，是依据投资收益跟踪体系，贯穿投前、投后、启动会/方案等不同阶段。尽管各家企业对于内部决策会议体系叫法不一，但基本是分这几个版本。通过统一的测算模型，结合项目利润、回报等指标，通过内部决策会与共同决策确定的。

从投前投后闭合角度，动态货值应不低于投前目标版货值；投后、启动会/方案版的货值应当是比投前更优。

1、动态管理是货值管理的核心

项目开发是一个全生命周期的过程，随着开发和销售的进程，货值、货量每天都在不停的变动，“货值”的大小直接影响收入总额，从而决定利润；货量的变化直接影响未来规模与行业地位。因此货值货量管理的核心，就是动态管控。

（货值管理的核心三要素：面积、价格、节奏/时间）

2、动态管理的核心在于节奏的把控

面积与价格是平常大家在谈论货值最常提到的，也是关注货值首先问到的两个二级指标，关于节奏/时间是影响货值不同结构，常见的节奏管控就是基于经营统筹下的产销匹配管理，将货值根据项目开发不同的阶段，划分为“储-建-供-销-存-结”。将项目的货量按会计记账法再落位到时间轴的维度，就变为每个月的“期初供货量+存货量/可售量-销售量=期末存货量”推演的过程，就是常见的（滚动）经营计划。

（项目全周期切片到年/季/月/时点动态管理即是节奏）

3、跟动态货值节奏管理有关的经营管控动作

拿地节奏、生产/供货节奏、去化节奏、结转节奏等；同时结合市场周期的四季图，又对未售包括未来货值产生绝对的影响。因此把握节奏是经营统筹的根本。

（例：节奏对经营结果的影响）

二

货值折损成因分析

从关键要素模型角度来看，货值折损一般跟可售面积减少有关，跟价格预期不能实现有关。

结合多项目复盘，我们将货值折损成因总结归纳为（“2-9-17-42”数字密码，即：两极，9类，17子项，42因子），根据影响货值的核心要素一层层往下钻，拨洋葱法解构分析。

通过多项目专项复盘分析，总结提炼货值变化的影响因素，回归到业务本身，最后总结出货值影响关键要素。

针对货值折损产生的根源，我们发现核心还在于定位、定价的管控，基于市场基础下，管住了定位与定价，就管住了货值变异的80%变动因子。而定位与定价落地最终都在方案上，因此方案与适配的管控是抓落地的关键。

另外操盘团队的能力也是决定货值变异的关键要素之一，同样一个项目，融创操盘和你自己操盘可能带来的结果是不一样的，资源的整合，团队的操盘水平与能力，体现在经营结果上也是不一样的。

任何人的问题，都是管理问题，系统可以减少对人的依赖程度，一方面关于人，可以从选、用、育、留、任的人力运营角度去思考，同时要考虑分层分级抓关键人，比如影响货值的关键角色一定是项目操盘手-项目总以及营销负责人以及整个营销团队。

其次更重要的还是明确职能管控边界，建立起系统的管控。回归到业务本身，有助于理顺核心关键业务，强化管控与赋能，提升核心能力。

三

管理视角看动态货值管理

首先，管理在于理顺流程、理清权责关系，通过流程与权责分工来加强管理，管理有风控的作用，但最终目的提效。

货值是产品价值的量化体现，只有不断的打磨提升产品品质，完善产品体系才能立于不败之地，才能从容应对任何市场环境的变化。因此首先是要提升产品意识，从内部建立起讲产品品质的场域。

1、基于“性价比”价值链创造的产品力系统打造。

不同层次客户对“性价比”的理解是不同的，回归到客户需求，为客户创造超出预期的价值。落地到业务的关键环节，形成系统。

基于“市场-客户-竞品”三位一体调研的基础上梳理本项目核心产品价值体系（价值树）；厘清市场需求，抓住客户敏感点，属地化打造产品价值。

从产品适配、产品标准化、供应链系统、从源头资源、材料、到过程施工工艺、工法，完善产品打造全流程，前端控准入，加强过程品控，提升产品标准。

学习互联网产品经理思维（继承/延展/迭代/超越）做好运营，首先从意识层面提升产品思维，强化意识、统一内部语言，落地可以采取树标杆、打造样板工程入手。

通过定期复盘、打造标杆、持续优化扩展标准库、强化客户为本与品牌传播，持续放大产品价值点，持续对标超越，不断强化刷新产品价值感，打造产品价值生态体系。

2、站在经营角度看方案设计管理。

设计是变压器，管控好方案这个核心变量就是管住货值变化的关键。定位、定价、适配落实到方案这个“变压器”上，影响货值与成本，从而决定利润。

（定位与方案管控决定利润）

首先：管好方案的核心在于管控好输入、输出条件。按卡位时间、按质量要求完成方案。管控好输入条件核心是管住定位，其次是管住投资阶段对应职能关于前端设计的政策、规范等输入条件。

（设计交底单）

（例：前端设计卡位标准）

其次：设计要有经营思维，简单来说就是要有营销思维，客户思维。要跨界思考，学会“提问”。并且能够结合经营需求给出设计解决方案，能够将方案对比，尤其是经济性与落地性之间的对比说的清楚，通俗易懂。

例如：基于容积率用足，货值最大化方案；基于报规最快下的总图最优，基于市场跑量下的产品最佳组合等不同方案，是否能够贯通的给出从方案设计方向、指标、对货值、成本、利润、甚至工期等综合的比较评价。

3、建立科学系统的市场及价格管控体系。

投资市场评审体系建设，独立营销之外的市场评审体系，是市场另外的一只眼，与营销竞品板块市场之外还更加关注城市、区域及板块轮动。在项目定价评审中独立发表意见。

建立市场大数据系统，包括购买机构定期市场报告数据，营销市场及竞品成交周报月报，定期城市数据更新等，完善立体的市场监控天网。

完善价格管控体系：尤其是基于投资收益跟踪下的价格管控体系，价格影响利润是核心关键要素，因此从投前定价包括授权价管理，投后价格管理应该有系统的管控办法和管控工具。这里列举一个核心管控场景，以运营的视角来看价格管控：

4、内部要理顺管理边界、管控流程，提升系统能力，核心是提高效率。

（1）围绕项目全周期，从投前投后贯通的逻辑建立起投资决策管控边界。

从“定位/定价/方案/适配”不同维度下，明确核心职能“投资/营销 /设计/成本”的权责关系。梳理清晰的投资决策流程与决策会议关联，明确会议组织、决策流程，完善投资决策模式模板。提升项目决策效率。

（货值管理工作权责划分表）

（2）集团管控层面要强“复盘+对标”，多做专题分析，找到系统问题，提供系统解决方案。

例如：

可售比—配套面积：分城市对标标杆企业和项目，针对可售比指标，形成管控标准一城一策；
溢价系数—洋房、别墅VS高层售价：主要针对各城市区域所在板块竞品或者本项目已售情况进行复盘分析，设定业态溢价卡位标准。

项目户配—面积段：分析主流市场畅销产品，主流面积段，寻找主流和差异化竞争。
车位比：地上地下车位配比，标准车位与非标车位比，人防与非人防车位比等

其次，要完善货值折损相应管控机制——例如营销申请降价货值折损后，对应的量价关系，如何承责考核。

（参照责任成本对应货值折损责任划分）

5、管控好特殊情况。

（1）合作项目，合作方管控。

定位——定位一般建议由谁主操营销，谁最终定，但股东方可以专业意见。尤其是可以要求营销操盘方明确定位逻辑和市场依据。方案联签（避免报规后既成事实。当然也要兼顾项目效率）

价格——市场和产品兼顾定价，价格进入董事会决议事项。严格点可以一致决，自由度可以选择在价格范围比例内

（2）车储、商业货值。

往往影响利润实现的关键在车位、商业最后的货值变现，经常会出现利润最后在商业和车位上，形成长期库存，不但折价，还会造成资产计提减值从而影响财报。因此对于车位货值，一般标杆企业做法会计算“有效货值”（即例如超过1:1的部分车位不计算货值，人防车位打折等），同时会严控车位定价。商业也会核心关注二层和负一层等定价。

（3）幼儿园等配套货值是否计算的问题。

根据是否移交来看权属，如果整售价格参照市场，如不能销售，自持或者合作办学，进行融资等手段盘活资产。