所谓规划，无非要回答“我是谁“和”我将是谁“以及在此转变过程中的路径选择与资源配置的问题。从这个意义上来说十四五规划，与十三五，十二五规划没有什么不同。所不同的是十四五规划，企业所面临的战略环境正在发生深刻而不可逆的显著变化，使得十四五规划咨询成为了重大战略机遇期。所谓机遇，用好了抓住了就是好机会，用不好抓住那就是悲惨遭遇。从国际上来讲，全球处于“百年未有之大变局“。以中美贸易摩擦为典型事件贸易保护主义抬头，逆全球化成为新常态；以新冠疫情的全球性漫延为典型事件的黑天鹅事件更频繁地出现，成为巨大的灰犀牛；地缘政治不确定性持续加剧；技术加速发展：以大数据、云计算、人工智能、移动互联网、物联网为代表的新一代信息通信技术与经济社会各领域全面深度融合，催生了很多新产品、新业务、新模式；材料科技与生物科技进入引领世界周期。这些变局的叠加造成了战略环境的高度不确定性与不可预测性。从国内环境上来讲，十四五规划，处于衔接二个一百年的首个五年，我国正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的关键时期，核心动能需由资源与人口红利驱动转换到技术、创新驱动，进入高质量发展阶段。同期，叠加了国资国企改革步入深水区，国有企业面临着体制机制改革的高活跃阶段。《国企改革三年行动方案》正在审批，将明确提出改革的目标、时间表、路线图。战略机遇期要求十四五规划必须打破常规，重新想象，以终为始。用习总书记的话说就是：站在历史前进的十字路口，我们应该认清世界大势，把握经济脉动，明确未来方向，解答时代命题。
我们用战略金字塔来相对结构化形象化地表达“未来我是谁“的蓝图。其中塔尖的二部分更需要发挥顶层设计”大智慧“。对于国有资本投资、运营公司而言。重新想象，更要“观大势、谋远虑“，把企业规划融入承接国家战略、推动区域发展的大格局中进行谋篇布局，找到自己的独特定位，围绕几个”地位重要，作用关键的领域“专精发展，每个领域都要追求做强做优做实做大，以国际一流为目标，大而不强无疑是会被淘汰的。尤其是对于国有资本投资公司而言，做为国有资本市场化运作的专业平台，这本身就是与生俱来的使命，也是十四五要面对的重要拷问。
在优化国有资本布局的操作层面，突出主业，清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批国有企业是大势所驱。十八大以后，根据专业化整合的基本原则，已经至少对二十二对，四十多家企业进行了重组整合，既有强强联合，也有兼并重组。而这种趋势还在走向纵深。2019年12月起，国资委又陆续出台了相应的文件，从规范参股投资、加强股权管理和强化监督问责三个方面，就加强中央企业参股管理进行了规范与指引。国资委再次要求央企严把主业投资方向，不得为规避主业监管要求，通过参股等方式开展中央企业投资项目负面清单规定的商业性房地产等禁止类业务。非房地产主业央企“退房令”愈演愈烈，日前，中国国家电网和中国航空集团两家非房地产主业央企宣布退出房地产业务，即便在相关业务上已经取得了不俗的成绩，2018年国家电网所属鲁能集团已经挺进了中国房地产企业前二十强榜单。事实上，从2019年下半年以来，已经有不少央企或者地方大型企业宣布退出房地产业务，如中国重汽、山东黄金、兖矿集团、山东高速等均挂牌转让房地产子公司。这只是国企专业化整合的一个侧面。对于国有资本投资公司而言，在业务组合方面，要综合考虑以下四个方面：
内部产业调整优化：发展优势产业、剥离退出劣势产业
外部产业重组整合：对企业产业内、区域内的资源进行集聚整合
增量产业培育：培育有发展前景的前瞻性、战略性新兴产业
以融促产：利用多层次资本市场，加快培育上市公司，提高直接融资比重，加强内部资金集中统一管理，适度发展与产业协同的金融业务，促进实体产业跨越式发展
进而形成“传统优势产业+战略新兴产业+与产业协同的金融业务“的多元业务发展格局。在产业发展方面，国有资本投资公司需要打破组织边界，以提高国家产业竞争力的视角谋划主责主业，对十四五规划的第二个判断，面对转型发展期，核心业务发展策略必然是合纵联横，整合联盟。
根据波特的国家产业竞争力钻石模型，一个国家在某个产业的竞争力取决于以上多个维度，并且需要各个维度相辅相承，形成相互促进，自我强化的机制。而在产业转型升级期，我国的很多传统产业相关资源都尚不具有国际竞争优势。在生产要素方面，高精尖技术与合格的高水准产业工人结构性缺失，在相关产业和支持性产业发展方面，常表现为产业链上下游，甚至整个产业集群的“不给力“，这就要求在相关领域担责的国有资本投资公司创新商业模式，整合产、学、研、国际、国内多种社会资源，外资、民营、员工等多源资本力量携手共进，在技术创新、机制创新等相关方面持续投入，方能大成。
对于国有资本运营公司而言，虽然不需要承担产业竞争力提升的功能 ，但是也需要通过股权运作、基金投资、培育孵化、价值管理、有序进退等方式，盘活国有资产存量，引导和带动社会资本共同发展，实现国有资本合理流动和保值增值。虽有智慧，不如乘势；虽有兹基，不如待时。战略规划，长期重趋势，短期看资源。战略金子塔下面二层的设计，要充分发挥“基层首创“，坚持问题导向，抓紧砸实，每一举措立争抓铁留痕，踏石留印。十四五规划同样是企业重塑核心能力的奠基期。战略机遇必然强调转型升级，而转型升级必然依赖核心能力建设，商业集成能力、模式创新能力、技术创新能力、人才强企能力、资本运作能力，国际化市场与资源整合能力。这些能力的建设需要持续投入才能形成，因而企业必须保持战略定力，坚定战略方向不动摇，并随时审时度势，在战略执行层面进行调整，不换目标换方法。这就要求企业具有强劲的战略管理能力。在战略管理能力建设方面，鸿日咨询强调以战略目标为中心，通过目标管理、信息沟通、考核激励三个抓手，打造战略规划、战略执行、战略监控、战略评价四个阶段的闭环管理系统，做到目标有分解，落实有主体、进程有跟踪、评价有反馈。总之，过去国有资本因其流动性不足，盈利性不强，平等性不高而不时被国内外诟病。而一些学者的数据分析也在这些方面提供了佐证。
来源：《混改——资本视角的观察与思考》
本轮国企深改，恰恰是从提升国有资本的市场化程度着手，立争优化国资体系的总体运行效率。十四五规划是这一进程中的关键阶段，国有企业任重而道远。转创国际十四五规划咨询服务十一五规划咨询、十二五规划咨询、十三五规划咨询，具有丰富的五年规划咨询经验。将在本轮国企深改中，继续为国企提供十四五规划咨询服务。
