制度流程_北京转创国际管理咨询有限公司

企业制度流程编制与修订

企业如人，战略是大脑，决定行动方向；匹配业务的组织架构是骨骼，支撑起企业；制度流程是经络血脉，让企业能够动起来。人会血脉不畅，倍感痛苦；企业制度流程也会出问题，使得企业难以高效运转。例如：

●职责不清：部门或岗位之间职责不清，遇到问题相互推诿，或者都介入管理，但分工不清

●制度林立：各部门从自身需要出发，针对问题制定制度流程，使得制度流程多且相互打架

●执行缺位：虽然有制度流程，但是有些部门或岗位出于便利性和其他考虑，借口不执行

●隐性规则：公司以人治为主，没有或者不执行制度流程，而以领导命令或者约定俗成操做

进行制度流程的修订，通常分为三步：问题诊断、体系规划、具体优化。诊断是基础、规划是核心、优化是执行。

第一步问题诊断

1、资料研究。分析公司的业务模式和流程、管控思路、制度流程等。

2、人员访谈。通过访谈了解制度编制、流程运行中存在的实际问题。

3、调查问卷。在访谈基础上判断问题的集中度，收集具体的问题点。

第二步体系规划

业务分析，建立业务地图

不同的业务会有不同的流程。比如以加油站为主体，加油站作为市石油公司的一个点，由市石油公司进行油品配送、统一结算是种模式；加油站作为一个独立经营点，可以进行独立采购，则业务流程完全不同。通过梳理公司的战略和业务，掌握公司业务的特点，分析关键节点、关键资源和关键成功因素等，作为制度流程规划的重点和基础。

职能分析，建立职能地图

根据公司的组织架构，每个部门职能的边界，确定部门的核心职能、实现职能的业务活动。比如计划财务部，主要职能有预算管理、会计核算、融资管理、税务管理、现金管理、资产管理等十几项职能，建立起这些职能的业务活动流程，以及各职能之间的联系。

体系规划，确定文件规范

确定体系：根据业务和职能地图，绘制流程地图，确定公司制度流程体系
体系分层：通常分为制度、流程、标准、工具四层，制度会嵌套后面三层
制度分级：按照流程是否跨组织、跨部门、跨岗位将其划分为一二三级
文件规范：确定文件的编号规则、文件命名、文件格式和文件内容等规范
文件管理：确定文件创建、审核、审批、发布、执行、监督、更新等管理

第三步整体优化

按照管理部门(职能)、业务层面、集团管控进行制度流程的编制和优化。优化通常有规范、消除、简化、整合、均衡等五种情况。

1、职能层面。确定管理部门的职能，绘制职能实现的流程，分配到相应的岗位，形成职责与流程匹配表。比如人力资源部的职能涉及人才规划、薪酬绩效、招聘等，人才招聘职的流程主要包括人才需求确定（结构、数量、时间）、招募渠道确定（发布、网站、猎头等）、方案公司核准、招聘实施、入职相关、试用审核等，将招聘流程各职责匹配到岗位，确定公司总经理、分管领导、人力资源总监、招聘专员等具体负责的职责。

2、业务层面。按照业务流程，从业务起点或者客户开始，进行业务流程的梳理。如南网电力工程公司，客户主要分为供电局和终端用户，模式又分为分包项目和实施项目，不同的客户和模式组合需要不同的流程匹配，每种流程的关键成功因素和风险不同，设计时进行关键成功因素的统筹控制，进行风险和业务的合理均衡，从而实现流程的合理设计。

3、管控层面。集团按照职能划分，确定各个职能线条（战略、企管、人资、财务、安全等）的主要事项，进一步确定管控深度（负责、审批、备案、咨询等），由此建立管控的权责界面。如集团战略部的战略管理职能，又可以细分为战略规划、战略执行监督、战略修订等。在战略规划事项下，集团战略规划由战略部负责，控股子公司战略规划由战略部审批，参股子公司战略规划则备案。由此，分类分层分事，建立管控权限表。