中国电建集团的重组成立，得益于中央深化电力体制改革和深化国有企业改革，是国务院深化中央企业改革的重要成果之一。对重组整合后的中国电建集团而言，能否实现好文化融合，直接关系到集团重组整合的成败。

　　文化差异分析

　　由于各个企业的发展历史、业务特征、管理风格以及地域文化差异等诸多因素，使集团企业文化呈现出内容和形式多样化的局面，文化种类繁多，可谓异彩纷呈，主要有以下五个文化种类：

　　以水利水电、火电施工企业等为代表的施工文化。主要有：围绕市场开拓形成的诚信文化、竞争文化、营销文化等;围绕项目管理形成的重合同守信用的履约文化、团结协作攻坚克难的团队文化、安全质量文化、成本核算文化、技术创新文化、与分包商共赢文化、海外项目文化以及廉洁文化等;围绕提升职工和协作队伍员工生产生活质量形成的以人为本文化、关爱文化、和谐发展文化、文体活动文化等;围绕落实央企社会责任形成的抢险救灾文化、爱心捐助文化等。这些文化，也可以说是一些工作理念，都浓缩在了“诚实守信、开拓拼搏、优质高效、建造精品”的施工企业各项工作中，成为了施工企业及其员工的行动纲领。

　　以集团三十年来海外经营为依托形成的海外文化。作为目前央企建筑板块国际化指数最高的企业，中国电建国际业务量大、分布广、出国人数众多，管理链条长、幅度广、难度大。长期的海外经营实践，使中国电建集团形成了以海外项目实施为依托的海外本土经营文化、文明出境文化、涉外应急文化、外事接待文化、国际人才管理文化和外事教育文化等，形成了以海外投资建设为依托的海外投资文化、海外区域管理文化等。这些文化，作为电建集团海外经营的理念，已经浓缩在了集团大力实施国际业务优先发展战略的实践中，成为了国家实施“走出去”战略的重要组成部分。

　　以装备制造企业为代表的车间文化。主要有：以厂为家形成的忠诚文化、团队文化、职业文化等;以爱岗敬业为核心的精益求精文化、细节文化、自发工作文化、师带徒文化等;以追求产品质量为核心的产品质量文化、产品工艺文化等;以追求科技进步为核心的技术创新文化、革新文化、发明创造文化等;以职工成长为核心的个性文化、协作文化等。这些文化，也可以说是一些工作态度，都浓缩在了“爱厂如家、诚恳敬业、精益求精、奉献社会”的企业精神中，成为了这些企业及其员工的行为方式。

　　以资源开发和经营板块企业为代表的营销文化。主要有：以资源开发为目标形成的市场文化、地域文化、诚信文化、公平竞争文化等;以营销管理为目标的商务文化、策划文化和环境文化、法律文化、价格文化等;以为顾客提供优质服务为目标的诚信文化、售后服务文化、友善文化、人员形象文化、企业形象和产品广告文化等。这些文化，也可以说是一些营销方式，都浓缩在了“诚信、守法、服务社会”的新型营销理念中，成为了这些企业及其员工的行动指南。

　　以设计咨询企业和各级总部为代表的科研和机关文化。主要有：以各水电设计院和电力设计院为主形成的以“造价最优化、占地最少化、环境环保化”为代表的科技创新文化、专业设计文化、专利文化、专家文化、绿色环保文化、卓越价值文化;以中国电建集团大力开展的创建“六型”总部为代表的总部机关文化(创建学习创新型、战略管控型、指导服务型、规范高效型、形象示范型、团结向上型总部)等。这些文化，也可以说是一些工作责任，都浓缩在了“精诚所至，精品所求”和“创新、服务、价值、环保、和谐”的工作理念中，成为了这些企业和各级机关工作人员的价值追求。

　　文化融合的机遇与挑战分析

　　机遇。成员企业的文化元素间既有交织、也有自身独特的亮点;既有个性特色，也存在着相互融合、共同提升的需求和趋势。各业务板块企业的文化特征，是提升集成中国电建集团核心价值理念的重要平台。中国电建集团所提炼形成的企业使命、企业愿景、核心价值观、企业精神、经营理念、员工行为理念，集中反映了集团和所属企业与履行央企责任，培育和践行社会主义核心价值观关于国家、社会和公民三个层面的本质要求，共同铸就了中国电建集团深厚的文化基础，为中国电建集团构建统一的企业文化体系，在思想上和实践上做了铺垫。

　　挑战一：文化融合幅度的挑战。通过对集团94家东西部、南北部企业和国际化程度高低企业的文化对比，相对而言，集团东部、南部企业和国际化程度较高企业有着较为明显的文化创新优势：一是文化创新理念较强，主要体现在管理体制、机制和经营模式的创新上;二是文化创新紧跟市场，主要体现在接轨市场、对标先进、海外开拓上;三是文化创新驱动比较强劲，主要在体现领导班子和广大员工的思想解放、价值取向上;四是文化创新基础牢靠，主要体现在企业改革力度、求新求变能力、核心竞争力提升上。这些比较优势是做好集团文化融合工作的良好基础，可以起到文化融合的示范导向作用，在推进集团整体文化融合工作中发挥积极作用。针对文化融合的管理幅度，要积极寻求有效沟通、弘扬先进、共赢共进的方法，结合不同企业的成长背景和不同发展阶段的实际，统筹择优，摒弃落后因素，吸纳优秀元素，满足广大员工对集体荣誉感、归属感、参与感等精神层面的需求，提高员工对企业的忠诚度，增强团队的凝聚力，确保文化融合取得显著成效。

　　挑战二：文化融合难度的挑战。通过对电网剥离重组到中国电建集团的58家企业的企业文化情况的分析，这58家企业涉及职工7万人左右，长期处于电网公司的保护下，大部分企业都是在计划体制下发展，市场意识和市场能力明显不足，依赖思想严重，基本上处于走出计划体制的起步阶段。如何在推进这些企业的改革中做好文化融合，其挑战性和艰巨性不言而喻。对这些企业的融合应坚持平稳适度、鼓劲鼓励、帮助支持的原则，积极为他们提供价值服务，帮助他们解决和处理好生产经营中的难题，提高改革发展的意识，增强面向市场、迎难而上、攻坚克难的信心，确保文化融合取得突破性进展。

　　文化融合的基本原则

　　战略引领、目标导向原则。作为一种文化引领，企业文化只有与企业发展战略相适应，纳入到企业发展战略规划作为子战略——文化战略，才能在企业战略发展中占有重要位置。坚持战略引领是企业文化建设的出发点和落脚点，必须始终与企业发展形势和要求相适应，与集团的战略定位、战略目标、战略举措相一致。

　　理念统一、继承发展原则。作为一种文化导向，文化融合必须坚持社会主义先进文化的前进方向，承载企业发展使命，塑造企业的价值追求，尊重文化差异，才能在融合中不断发展进步。要正确处理集团文化与成员企业文化的关系，坚持以集团统一的核心价值理念为统领，突出其主导作用，发扬成员企业的优良传统，不断丰富企业文化内涵，确保集团文化始终充满生机与活力。

　　以人为本、和谐凝聚原则。作为一种员工遵循，企业文化建设在融合中必须坚持以人为本，实现企业和员工乃至社会、股东、合作伙伴等利益相关者的多赢。必须始终坚持让文化建设成果惠及员工，通过对员工的人文关怀、人性理解、人格尊重，反映广大干部员工的愿望，增强员工对企业文化的认同，凝聚力量、促进和谐，实现企业与员工共同成长与发展。

　　统筹兼顾、科学发展原则。作为一种文化理念，企业文化只有与生产经营相适应，才能在企业发展中找准位置、发挥作用。企业文化建设要与其他各项工作统筹兼顾，确保上下同心、目标同向、行动同步、责任同担，把服务于企业科学发展作为企业文化建设的根本任务，用科学发展成果检验企业文化建设工作成效。

　　文化融合的路径

　　加强宣贯、内化于心。如下面的雷达图(图1)所示，认真开展核心价值理念宣贯、强化文化培训、搭建主题活动平台、加强文化队伍建设是一个有机整体，在工作联结中相互依存，互为依托，在趋向目标上，促使企业文化核心价值理念在集团全体干部员工中入眼、入心、入行，确保“三合”、实现“三提升”，即确保理念融合、战略吻合、行动契合，实现用文化的力量促进集团意识的提升、协同意识的提升、形象和竞争力的提升。

　　图1 企业文化雷达图

　　全面落地、固化于制。如下面的矩阵图(图2)所示，要确保文化融合全面落地，必须打造好“固化于制”的工作平台，重点关注文化环境建设、制度体系建设和激励体系建设，使企业文化融合工作与员工岗位职责、价值取向、奖惩兑现相一致。

　　图2 企业文化建设矩阵图

　　打造精品、外化于形。如下面的雷达图(图3)所示，打造文化精品、创建国际著名品牌、培育选树先进典型、打造专项特色文化是融汇成员企业优秀文化成果和全体员工共识，始终定位在使集团取得“铸就一种精神、搭建一个平台、建好一片阵地、形成一套制度、推出一批成果、塑造一支队伍、弘扬一批楷模、提升一种能力、唱响一个品牌、实现一个目标”的“十个一”建设成果上。同时，“打造精品，外化于形”的核心内容，也要因地制宜、创新发展，以更好地塑造集团改革发展新形象。

　　图3 企业文化建设雷达图

　　整体评价、强化提升。一是不断实现文化创新。紧扣企业发展主题，实现管理方法创新，与世界一流企业进行文化建设工作对标，创新理念，进一步解放思想、转变观念、改进作风，使企业文化建设常抓常新;实现管理模式创新，不断探索企业文化建设与生产经营管理工作的切合点，提高契合度，使企业文化建设始终做到有力、有为、有位，与集团经营管理和集团战略相依并存、共同发展。

　　二是认真开展文化建设整体评价。加强工作调研，寻找规律，建立健全企业文化建设评价体系，对文化体系运行状况、文化建设工作措施、文化建设总体效果，用具体、可量化的指标进行考核;健全企业文化激励约束机制，完善集团年度业绩考核中关于企业文化建设的考核指标，确保企业文化建设做实做细做到位。

　　如下面的“鱼骨图”(图4)所示，企业文化建设评价体系是在一定范畴内按照一定的秩序和规范形成的评价要素集成的有机整体。中国电建集团运用“鱼骨图”导出了企业文化建设的基本评价要素。

　　图4 企业文化建设鱼骨图

　　中国电建集团初步明确了考核评价的6个一级指标(管理体系、精神宣贯、制度文化、行为文化、物质保障、员工评价)和25项二级指标(组织保障、工作计划;价值引领、文化认知、文化培训;制度建设、宣贯执行;职能发挥、文化形象、工作协同、文化活动、典型塑造、文化礼仪;标识系统应用、文化投入、文化载体、文化环境;内在诚信、团结友善、崇尚质量、执行力、敬业进取、能动创新、团结协作、关注客户)及5个附加评价项(违法违纪、违章操作、安全、廉洁、保密)，并明确了各项评价考核重点因素。

　　图5 企业文化建设矩阵图

　　从上面的矩阵图(图5)可以看出，管理体系要解决的是企业文化建设的组织领导问题，是推进企业文化建设全过程、全方位实施的前提条件和重要保证;精神宣贯、制度文化、行为文化、物质保障解决的是企业文化的执行力问题，体现着企业文化建设和文化融合工作的具体落实情况;员工文化认知度评价是检验企业文化建设成效的重要环节，是企业文化建设和文化融合工作的重要基础。

　　在重组后近三年的文化融合实践中，中国电建集团充分尊重各成员企业的独特文化，充分吸收这些企业的精华文化，充分吸纳广大职工和社会各界的意见建议，融合各成员企业的优秀文化基因，构建了符合集团发展实际的企业文化体系，形成了以集团文化为主导、各成员企业文化异彩纷呈的企业文化建设大格局。通过文化融合、理念整合、文化推广，有力促进了电建集团主营业务的快速增长，提升了规模效益和效率。