企业可能面临的困惑

随着“工业4.0”和“互联网+”战略的启动，“对客户要极致的好”&“价格还要不能提升或者更低”等新时期生存法则应运而生，多数处于转型升级中的企业，不但面临战略调整、商业模式创新等难题，还要应对“业绩增长变缓、转型进度受阻、人心涣散缺乏动力”等现象带来的“新常态”，企业的经营者、职能总监们需要快速找到有效方法，解决一系列的困惑与难题：

                                                                                   

·　职能总监的无奈：要实现“对客户极致的好”,企业要投入大量的额外精力探索转型模式、改进产品、改进服务水平，必须要求员工不断创新突破、不断改进运营与管理水平，如果不增加工资收入，员工凭什么要做额外努力？

·　企业股东们不满：要面对“价格还要不能提升或者更低”的挑战，企业就必须不断压缩生产成本、运营成本、做一些“在干毛巾里拧出水来”的成本削减工作，股东收益也会减少，哪里还会愿意再拿一块一润增加员工收入？

·　经营团队的两难：由于市场定位、业务模式、组织体系、价值体系调整，原有的传统激励机制、薪酬激励体系无法应对组织动态变化，难以对员工的真实贡献有效回报与激励，企业需要员工先“免费”付出，等待建立新激励体系，员工凭什么愿意？

·　股权激励的困境：由于涉及多个利益群体的博弈，即使好不容易获得股东、主管部门同意的股权激励方案，既不可及、又不可控的门槛指标往往导致骨干员工心中期望的“蛋糕”美好而遥远，失去有效激励，有没有更好的替代方案？

·　互联时代员工的诉求：移动互联时代，90后骨干的出现，员工的创新、创造能力和自主文化成为企业的核心资源，员工的独立性、共创共享意愿成为主流，员工也容易掌控工作主导权，如何能够确保风险可控的情况下，与员工建立“背靠背的信任”，共创共赢？

　……

面对这些挑战，传统的激励方法、薪酬体系几乎难以招架。包括海尔、万科这些曾花重金引入国际顶级科学薪酬体系的企业，也不得不开始寻找创新的、真正有效的激励途径。其中，万科的“事业合伙人”、“项目合伙人”机制的成功，引起了企业家们的广泛关注。

“事业合伙人薪酬激励体系”为什么是转型利器

1. 企业转型升级的系统阻力与失败陷阱

·　“转型发展失速”与“转型系统阻力”

·“　发展动力缺失”与“创新驱动机制”

·　转型创新需要“背靠背”的信任基础

2. 动态互联时代对传统管理逻辑的颠覆

3. 转型企业为什么认同“事业合伙人体系”

·　从价值平衡的角度认识企业的本质

·　价值链体系与“事业合伙人”本质——“天平是平的”

·　确保“事业合伙人体系”成功的基础——基于三维价值链的薪酬激励体系

4. 如何有效建立“基于价值链的薪酬激励体系”

·　转型企业薪酬激励体系的基本理念与目标：共创、共享、共担，实现《SVB》

·　转型组织薪酬激励机制的基本原则与任务：“三维一体”与“四个有效”

·　基本路径与方法大画面：《基于价值链的薪酬绩效激励天平模式》

·　转型企业薪酬激励体系的三个层级的系统协同

5. 建立“事业合伙人薪酬激励体系”的基本流程与方法

如何建立与转型战略协同的“转型薪酬战略”

1. 挑战：薪酬体系咨询过程中常见的陷阱（五模糊）

·薪酬理念模糊

·激励目标模糊

·指导原则模糊

·关键行为模糊

·单元/部门角色模糊

2. 薪酬战略框架与“战略解读”的核心任务 

·企业经营战略与薪酬理念方针 

·企业业务战略与企业薪酬目标

·企业职能战略与企业薪酬策略

·集团战略举措与薪酬战略举措

3. 激励天平框架：建立总体的薪酬激励规则

4. 如何建立总部层面的“事业合伙人”考核激励规则



如何建立与转型组织绩效相同的“组织薪酬机制”

1. 转型战略转化为组织执行力的“三条链” 

·组织单元/部门薪酬机制梳理框架

2. 纵向价值链与战略一致：承接总部战略目标的价值澄清

3. 横向价值链与组织协同：“通、强、有力”的价值澄清

·各业务单元的“转型价值链”梳理澄清

·各转型价值链环节/功能价值目标澄清

·各业务单元/职能部门价值目标梳理澄清

4. 支撑战略一致和价值链竞争力的单元/部门组织绩效体系

5. 如何建立单元/部门级组织绩效与薪酬激励机制

·单元/部门组织价值评估与回报激励机制

·单元/部门级“事业合伙人”薪酬激励机制



如何建立与行为改变协同的“员工薪酬激励体系”

1. 挑战：传统薪酬激励体系的转型困惑

·员工努力工作与达不成的组织绩效

·旧的“指路明灯”“引领”员工不转变

·文化与“心智模式”阻碍员工转变

·与转型组织绩效脱节的“完美薪酬体系”

2. 转型企业员工薪酬激励体系成功的标志——员工行为协同、有效

·路径：有效承接组织激励机制的员工行为激励“四条链”

·标志：“事业合伙人”的“四条链”是否清晰、落地、共识

·关键：“组织激励机制”与“员工薪酬激励体系”的对接

·难点：如何选择确保转型“价值天平”平衡的支点

3. 如何构建与组织绩效激励、传统方法承接的岗位价值评价体系

·确保企业价值、组织价值与岗位价值评定的有效衔接

·纵向战略、横向价值链、持续发展三维度与岗位价值

·公司战略举措、人才战略、竞争策略与岗位价值评定

·岗位价值细分指标：基础价值、核心价值、动态价值

4. 如何建立与组织绩效激励机制协同一致的“员工薪酬激励体系”

·构建承接组织薪酬机制的“岗位层合伙人”薪酬激励机制

·基于公司资源现状与文化特性的薪酬激励资源澄清、创新

·基于岗位价值细分设计员工薪酬组成与激励机制的内涵

·设计符合企业薪酬策略与员工需求的“行为要素薪酬体系”

5. 如何确保“员工薪酬激励体系”的有效性、准确性、共识度

·有效方式：“量身定制、共同创新、教练辅导、持续改进”



影响“事业合伙人薪酬激励机制”的“五大”基础问题

转型企业“事业合伙人薪酬激励体系建设”-图02-五大基础问题                                  

1. 股东利益平衡问题

·如何设计共识目标与机制

·与股权激励的区别与优劣

2. 管控理念转变问题

·如何实现有效控制与活力的平衡

·如何处理管控流程、权责的关系

3. 组织结构转变问题

·“事业合伙人”与传统合伙人的区别

·事业合伙人机制与事业部体制的关系

·如何保证大平台、小公司的共同优势

4. 企业文化转变问题

·高层团队对互联网经济的理解

·对员工在企业的决定因素的观念

5. 核心队伍建设问题

·合伙人队伍标准建设

·合伙人选拔机制建设

·发展机制、晋级机制


企业获得的收益

帮助企业实现：转型战略解读准确有效、企业薪酬转型战略有效、组织薪酬激励机制有效、员工薪酬体系协同有效。

并明晰以下问题：

·为什么用合伙人机制

·合伙人机制的驱动力

·如何驱动转型价值增长

·如何驱动员工行为转变