企业组成结构

   组成结构不是组织结构，组织结构仅仅是组成结构其中之一。

   事物形态由结构组成，组织形态也是由结构组成。企业作为一种组织，同样以某种形态存在，分析企业形态也需要剖析企业的组成结构。《进化：组织形态管理》一书认为企业形态主要由10类结构组成，通过这10S（Structure）可以描述出一个企业形态，这10S分别是价值创造能力结构、股权结构、治理结构、组织结构、人才结构、管理基础结构、价值单元结构、客户结构、产品结构、文化结构等。10S之间相互关联、相互作用，形成一种价值平衡状态。

   组织形态由结构构成，不同的组成结构导致组织形态特征不同，就像石墨与金刚石一样，虽然组成元素相同，但是由于碳元素的组成结构不同而形成不同形态，出现不同功能。

10S企业形态分析模型

    通过10S可以有效的分析企业形态特征及其演变规律，这种分析方法称为“10S企业形态分析模型”。

     10S企业形态分析模型

    1.价值创造能力结构（The structure of value creating ability）

   价值创造能力结构是不同群体的价值创造能力的组合关系，是企业的价值创造能力体现，使企业在市场生态中体现出价值性。价值创造能力结构是企业形态DNA，决定了企业形态主要特征。

   2.股权结构(The ownership structure)

   股权结构是股份公司是把公司资本划分为等额股份，不同性质的股份所占的比例及其相互关系。股权的拥有者就是公司股东，股权是股东价值的重要组成部分。股权结构反映了企业之间的“血缘关系”，也决定了企业的人格特征。

   3.组织结构(The organizational structure)

   组织结构是企业运行系统的“框架”，是企业内部进行价值创造的秩序，任何一个组织必然有其组织结构，组织结构支撑组织有序的运行。组织结构是企业形态特征最直观的反映，能够清楚的看到企业在市场生态中形状与状态。 

   4.价值单元结构(The structure of value unit) 

   价值单元是指企业中能够独立完成价值创造活动，价值成果可以用来进行价值交换的最小单位，不同的价值单元有不同的价值创造形式，而价值单元结构则是价值单元的组成关系。价值单元结构决定企业价值创造形式，反映出企业价值创造能力水平。

   5.管理基础结构(The structure of management foundation)

   管理基础是企业各项管理机制建立的依据，是管理思想、制度、措施实现的基础，反映内部价值原则的特征，缺乏管理基础，价值创造活动无法有效进行，企业运行秩序无法建立，价值创造者的价值无法实现。

   6.人才结构(The structure of talent)

   人才就是具有价值创造能力、为企业创造价值的人，人才是企业价值创造能力的载体，具备不同价值创造能力的人是不同类型的人才。人才结构是指具有不同价值创造能力的人才之间组合关系。

   7.客户结构(The structure of the client)

   客户的真正面目是市场生态中的价值需求，客户仅仅是这些需求动机的载体，客户结构则是不同价值需求的构成关系，企业的客户结构体现出市场价值需求结构。

   8.产品结构(The product structure)

   产品的真实面目是企业的价值创造，产品仅仅是价值创造的成果，与客户结构相对应的就是产品结构，产品结构是企业的价值创造成果的构成关系。企业产品结构体现出企业价值创造结构。

   9.文化结构(The cultural structure)

   文化结构是指文化的构成元素在意识系统中体现顺序与表现形式之间关系，是其他组成结构在意识系统中的反映。

   10.治理结构(The Governance structure)

   公司治理是指明确划分组织内部各价值主体的权力、责任和利益，形成相互制约与平衡的关系。治理结构则是维护组织形态平衡的结构设计，公司治理结构本质是维护组织形态的平衡。治理结构也是企业内部管理原则。

10S价值平衡关系

   在10S企业形态分析模型中，价值创造能力结构是决定企业形态特征的主要因素，是企业形态的DNA。股权结构是生态、组织、个体价值形态之间纽带，是组织在市场价值系统中存在的基础；组织结构是企业内部的运行秩序，价值创造活动通过组织结构进行；价值单元是价值创造的最小单元，完成最基本的价值创造活动；管理基础结构是企业各项管理活动的基础，也是价值形式的体现依据；人才结构是价值创造能力结构的载体，体现不同类型的价值创造者在企业中的分布格局；客户结构是市场生态中价值需求的载体，体现价值需求的变化关系；产品结构是价值创造成果的载体，体现价值创造能力水平；文化结构是企业价值创造意识与思维系统，体现企业的价值理念；治理结构也是企业管理原则，主要维护形态的平衡，管理机制需要依据管理原则制定。

   这十类结构相互关联，相互作用，共同构成了一个企业价值形态，使人们能够识别企业形态的存在。任何一类结构的改变都会影响其他结构，10S的相互作用的结果将改变企业形态特征，企业形态的进化就是10S发生演变的过程。一般而言企业变革分为两类：一类是渐进式变革，另一类是激进式变革，在组织形态管理理论看来渐进式变革就是对个别结构进行调整，短时间内不会改变组织的根本形态特征，当变革力度不断加强且持续深入时，将引起其他组成结构的相应改变，从而改变组织基本形态，属于“吐故纳新”；激进式变革则是彻底打破原有的组成结构，重新塑造新的组织形态，属于“破旧立新”。

四种典型企业形态

   用10S企业形态分析模式可以发现企业有四种典型的组织形态，分别是股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态特征进行分析。

一、股东价值形态

   1、形态特征

   股东价值形态是一种企业组织形态，一般出现在产业发展初期，资本为企业创造主要价值，这种企业一般股权结构高度集中，有控股股东，企业以维护和体现股东价值为主要原则，因此称之为股东价值形态，是工业1.0时代的典型企业形态。

   股东价值形态形如三角形，是企业进化过程中第一种组织形态。

 股东价值形态示意图

   股东价值形态构成比较简单，通常采用直线型组织结构形式。企业内部主要以情感、奖惩、纪律为主要管理手段；客户通常是被企业的独特资源所吸引，企业提供的产品相对成熟，通过占领市场的速度为主要竞争手段；企业的经营理念体现在追求资本收益最大化，由于创造价值的方式比较简单，因此企业规模扩张受到限制。

   中国很多企业处于股东价值形态，在产业结构升级过程中，这种企业形态受到的冲击最大。

  2、历史演变

   资本让企业成为工业社会中主要价值创造组织，使人类第一次能够有效的聚集社会资源主动的进行大规模的价值创造活动，从此人类的价值创造能力得到极大提升，创造前所未有的物质财富，使人类逐渐摆脱低层次缺失需求。但是资本无法直接创造价值，只有劳动才能创造价值，资本只能以间接的形式创造价值，这种间接性体现在资本能够在市场中获取独特资源，从而使资本收益力为企业创造主要价值。

   从历史的发展来看，股东价值形态由农业社会的手工作坊、手工工场逐渐演变过来，经历了初期的业主制公司形式，然后又演变到了公司制企业，主要出现在产业生态初期，随着产业的不断发展，这种企业形态又将逐渐发生演变。

   由于资本间接为企业创造主要价值，因此股东价值形态属于一种低级组织形态，一般处于产业价值链上游，在企业进化规律中最早出现的一种企业形态。

二、精英价值形态

  1、形态特征

   精英价值形态一般出现在产业生态快速成长期，精英为企业创造主要价值，企业以维护和体现精英团队价值为主要原则，因此称之为精英价值形态，是工业2.0时代的典型企业形态.

  精英价值形态是企业进化历程第二种组织形态，形如梯形。

精英价值形态示意图

   精英价值形态是精英团队的领导力为企业创造主要价值，主要表现为领导力与职能分工相结合，这种企业形态一般股权结构相对集中，有控制权股东，主要维护和体现精英团队价值。所谓控制权股东其实是一种股东联盟，是个别股东之间通过联盟或合作的方式占据表决权上的优势，这些股东价值理念趋同，而单个股东影响力有限，只能通过这种方式获得企业控制权，以便最大程度的体现共同价值。

   精英一般为企业的管理权威和专业权威，多数都是经理人，在企业中属于少数，但发挥着关键作用，是决定企业未来的关键人才，因此也称之为企业“精英”。在所有权与经营权两权分离后，精英团队成为企业实际控制者。

   精英价值形态通常采用职能组织结构形式，企业可以实现职能分工与专业化协作，使企业专业化水平极大提升。两权分离导致精英团队价值需要通过业绩体现，因此企业经营理念主要体现在追求业绩最大化。为了迅速提升业绩，需求稳定、对业绩贡献明显的大客户成为企业目标客户，因此有时也会主动放弃需求分散且变化的客户，而企业则尽可能为客户提供的标准化的产品，企业主要通过规律扩张形成竞争优势，“做大、做强”是这个形态的主要发展方向，大型、巨型企业多以这种形态出现，目前在中国相当一部分的企业处于这个形态。

   2、历史演变

   在企业进化过程中，精英价值形态由股东价值形态演变而来。

   随着产业生态的不断发展，市场机制将逐渐完善，竞争的公平性越来越明显，资源的独特性将越来越弱，资本的价值创造能力会变得逐渐降低，企业如果继续生存、发展，必须补充新的价值创造能力，这给劳动者提供条件，首先脱颖而出的是那些具有管理能力和专业能力的劳动者，他们逐渐取代资本，拥有了企业的经营权，通过团队的领导力为企业创造主要价值，此时股东（资本）的价值诉求需要通过精英团队实现。

   由于少数人为企业创造了主要价值，精英价值形态也属于一种低级组织形态，一般处于产业价值链上游。股东价值形态和精英价值形态形如“金字塔”，这是中国市场中企业的主流形态，由于这两种企业形态在空间上相对封闭，因此也称为封闭型组织形态。

三、客户价值形态

   1、形态特征

   客户价值形态一般出现在市场生态成熟期，客户需求与员工创新相结合共同为企业创造主要价值，由于员工属于广义客户范畴，企业以维护和体现客户价值为主要原则，因此这个形态统称为客户价值形态，是工业3.0时代的典型企业形态，互联网时代最佳企业形态。

   客户价值形态是企业进化历程第三种组织形态，形如八边形。

客户价值形态示意图

   这里的“客户”包含两层含义，一是“客户”是广义客户的概念，包括外部与内部客户，内部客户是员工，因此客户价值形态是两类价值主体的结合；二是外部客户专指那些价值需求分散、且价值需求多元化的客户，这种客户需求特征与成熟的市场生态最相符，因为价值创造本身就应该满足具有差异化的客户需求，这也是移动互联网时代的客户特征。

   当市场需求更加分散且多变时，必然对企业创新能力提出较高要求，企业要想为市场提供源源不断的创新产品，客户只能与企业内部价值创造团队相结合。在客户价值形态中，要么客户走进企业，要么员工走出企业，总之两者必须结合在一起，成为不可分离的统一体，而流程型组织结构为这一要求提供了有力保障。

   客户价值形态通常股权比较分散，任一股东对企业控制权不具有明显的影响力，这是一种分散型股东。企业通过业务流程进行统一化、系统化管理，业务流程上是各类价值创造团队，称之为创新型团队，通过这些团队完成各种创新活动。为了满足客户“见异思迁”“喜新厌旧”的需求动机，企业只能提供多元化、创新型产品，为此企业将逐步形成以客户为导向的创新文化。

   客户价值形态彻底改变了传统的组织结构形式，使垂直型管理转变为横向管理，是企业进化过程中的一个分水岭。客户价值形态对市场变化具有很强的灵活性，可以通过调节业务流程，应对市场环境频繁变化。目前中国少数优秀企业正在向这个企业形态迈进。

   2、历史演变

   在企业进化规律中，客户价值形态则由精英价值形态演变而来。

   当客户需求更加分散且变化频繁时，仅仅依靠少数精英的价值创造是远远不够的，需要更多劳动者的价值创造能力，这为越来越多的人才提供一展身手的机会，他们逐渐成为企业价值的主要创造者，正是由于多数人才的价值创造才使企业得以继续生存、发展，这时企业演变为客户价值形态，企业需要维护客户与员工统一的价值诉求。

   客户价值形态以业务流程代替了职能分工与专业协作方式，职能部门团队化，同时职位等级消失，使企业形态逐渐扁平化，这一改变具有历史性意义，在股东价值形态、精英价值形态中，都是采取垂直管理模式，而进化到客户价值形态是实现了水平管理模式，顶层精英群体从此消失，取而代之的是越来越多的流程管理者。

   如果说股东价值形态、精英价值形态是一种封闭型组织形态的话，那么客户价值形态则是一种开放型组织形态，因为外部客户与内部员工开始真正结合，第一次实现了由多数群体为企业创造主要价值，因此这是一种高级组织形态，一般处于产业价值链下游。

四、利益相关者价值形态

   1、形态特征

   利益相关者价值形态一般出现在市场生态衰退期，所有利益相关者为企业创造主要价值，企业维护和体现所有利益相关者的价值，因此称之为利益相关者价值形态，是工业4.0时代的典型企业形态。

   利益相关者价值形态是企业进化历程最后一种组织形态，形如圆形。

 利益相关者价值形态示意图

   利益相关者是指在经济生态中与企业产生价值关系的组织或个人，包括即股东、债权人、管理者、员工、客户、竞争对手、供应商，也包括监管机构、地方政府和工会等，在市场生态中所有能够影响企业价值的都是利益相关者。

   利益相关者价值形态股权高度分散，同时资本逐渐无形化，价值创造者由于可以独立创造价值使其本身特质成为一种资本形式，与其他形式的资本同质化。

   利益相关者价值形态内部形成了成熟的内部价值交换市场，价值创造者可以自由的进行价值交换，固定的业务流程消失，企业随时可以依据客户需求即时形成与其要求相匹配的价值创造链条，众多的价值创造链条构成错综复杂的网络型组织结构。

   当客户需求高度分散后，逐渐演变为一种独特需求，通常客户是被企业的独特性所吸引，这种独特性即企业品牌。企业将为客户提供定制型、个性化的产品，品牌成为企业存在、发展的基础，企业通常是以品牌内涵为其经营理念，文化管理在这个形态中得以充分体现。利益相关者价值形态对市场变化具有很强的适应性，这种适应性主要体现企业形态较为开放，与市场的融合度较高，但企业形态因此也会变得比较松散。

   2、历史演变

   在企业进化规律中，利益相关者价值形态由客户价值形态演变而来。

   在客户价值形态后期，个体独立的创造价值能力逐渐提升，团队成员迫切希望脱离团队成为能够独立进行价值创造的个体，因此必然与团队发生价值冲突，这种价值冲突将使企业逐步演变为利益相关者价值形态。

   当市场需求高度分散时，每个客户都形成一种独特的需求，由创新型团队也会感到应接不暇，这时团队对人才个体而言反而成为一种桎梏，市场要求价值创造者能够独立进行创造价值，使客户与价值创造者可以直接进行价值交换，因此员工将逐渐摆脱团队的束缚，成为独立的、自由的价值创造者，团队将逐渐消失，客户与价值创造者直接结合在一起，这时利益相关者价值形态形成。 

   由于利益相关者价值形态是所有价值创造者为企业创造价值，因此这也是一种高级组织形态，一般处于产业价值链下游，目前这种企业形态在中国非常罕见，而工业4.0时代的提出，为利益相关者价值形态出现敞开了大门。

   在市场生态发展过程中，种四种企业形态沿着产业价值链的延伸依次出现，体现企业形态进化规律。每一次进化，企业形态特征发生一次根本改变。四种典型的企业形态是一种静止状态下的理想形态，由于其形态特征非常明显，所以能够清晰的识别，现实中企业形态多数处于过渡形态，特征表现将会比较复杂。